Как сделать так, чтобы сотрудники относились к бизнесу как к своему?

Практически каждый собственник или топ менеджер мечтает, чтобы сотрудники относились к бизнесу как к своему — были вовлечены, экономны, переживали за результат и за каждую копейку, беспокоились о долгосрочных результатах.  Когда этого нет — у бизнеса часто бывают проблемы, особенно в кризис.

Есть у топ-менеджмента и вторая мечта – минимизировать влияние человеческого фактора — то есть создать условия и ограничения для сотрудников таким образом, чтобы они не могли особенно много испортить. 

Не кажется ли вам, что в этих мечтах есть противоречие? Они не дополняют друг друга, а именно создают конфликт, который отражается затем в корпоративной культуре. Результатом таких двойственных чувств становится то, что компания, требуя доверия, демонстрирует недоверие. 

Топ-менеджеры говорят о корпоративной миссии, требуя отдачи. При этом контролируют деятельность сотрудников как малых детей. Не дают возможности проявить инициативу, взять на себя ответственность. Очень часто призывы и лозунги звучат цинично именно потому, что не соответствуют реальности. Декларируемые ценности сильно отличаются от реальных ценностей, которые царят на курилке и в неформальных чатах. 

В этой статье мы обсудим, как же все таки сделать так, чтобы сотрудники относились к бизнесу как своему?  

Что же означает быть собственником?  Быть собственником бизнеса – это нести ответственность, иметь право принятия решений, делить вознаграждение, а личные цели должны сходиться с целями компании. 

Общность ответственности требует общности полномочий и вознаграждения. Это все порождает вовлеченного сотрудника  – мотивированного выполнять свою работу как можно лучше.  Не просто хорошо, а делать экстра, прикладывать сверхнормативные усилия. 

И вот именно вовлеченность и есть тем огнем, который имеют собственники, и который они так хотят видеть и в своих подчиненных. 

А что у вас? Прежде чем суетиться и бежать вовлекать своих сотрудников всегда нужно продиагностировать текущее положение ситуации в вашей компании. 

Каковы симптомы не вовлеченных сотрудников? 

1. Сотрудники не бережливы.  Они с радостью расходуют ресурсы компании (бензин, бумагу, репутацию, клиентскую базу). 

2. Сотрудники не открыты.  Они не дают обратной связи ни хорошей, ни плохой. В лучшем случае они жалуются.

3. Много или вовсе нет конфликтов.  В организации много конфликтов с направленностью на доказательство правоты либо нет конфликтов вообще (то есть конфронтации избегают из боязни или равнодушия).

4. Высокая текучесть персонала. Особенно из новых. Люди сбегают, столкнувшись с трудностями и не видят смысла и ценности в их преодолении.

Что же делать? 

Прежде всего — диагностику.  Сначала удостоверьтесь, не перекладываете ли вы проблему неэффективной бизнес модели на проблему с вовлеченностью. Померяйте вовлеченность сотрудников и проанализируйте ответы. В основном сейчас используется опросник по методологии Gallup, но мы в DEVELOR используем более сложную методику, опираясь не только на оценку заданных критериев, но и на их важность для каждого сотрудника. 

Далее — ищите решение.  Сконцентрируйтесь не на "плохих сотрудниках", а на себе: 

Вовлеченное лидерство. Демонстрируйте такое поведение, которое хотите видеть у своих работников. Будьте открыты, делитесь информацией со своими сотрудниками и давайте им возможность проявить инициативу. Развивайте менеджеров, ведь именно они есть моделями для подражания для ваших сотрудников.

Принятие решений. Создайте культуру сбора идей, приветствуйте идеи, направленные на увеличение доходов и снижение расходов. Создайте условия, при которых все сотрудники, начиная от уборщицы, могут сгенерировать такую идею, и она будет рассмотрена. Отличным мотивирующим факторов для креатива будет внедрение озвученных инициатив, при этом не бойтесь давать полномочия инициаторам.

Обратная связь. Запрашивайте обратную связь и предоставляйте ее другим. Только так вы сможете исправить собственные ошибки и помочь исправиться другим. Обратная связь должна быть рутинной частью обсуждения в группе, а не чем-то, что накапливается и передается только выборочно. Создайте культуру уважительного и вдумчивого обсуждения работы всех членов группы.

Двусторонняя коммуникация. Будьте готовы выслушать ответное мнение и побуждайте персонал вступать в общение с руководством компании. Говорите с людьми, обсуждайте вопросы, которые их беспокоят и помогайте с решением проблем.

"Рука на пульсе" коллектива. Следите за взаимоотношениями в команде, вы должны быть готовы предотвратить любые конфликты, отреагировать на просьбы и недовольства. Обращайте внимание на отношения между людьми в группе и естественную динамику, которая проявляется, когда они работают друг с другом.

Совместные результаты. Общие успехи, пусть даже самые незначительные на первый взгляд, надо праздновать совместно с персоналом. Создайте систему мотивации, делитесь процентами и акциями.

Возможность личного развития. При организации тренингов ставьте провайдерам реальные, а не абстрактные цели. Проводите обучение не для "мотивации", а для того, чтобы сотрудники реально развивались и понимали, что это развитие им полезно.

Материальное обеспечение сотрудников. Чтобы думать о работе, нужно перестать думать о выживании. Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и ни в чем не нуждались. Работники будут приносить вашей компании пользу, пока она будет приносить пользу им.

Думайте о расходах. Стимулируйте не только получение доходов, но и экономию расходов, в том числе и расходов ресурсных, и расходов времени. 

Однако помните, быстрых и простых решений нет. Культура и ценности — процесс сложный. И подходить к процессу разжигания внутреннего огня вовлеченности нужно комплексно и с умом. Нет, не бежать повышать всем зарплату и принуждать к предоставлению обратной связи. Не забывайте о диагностике и системности. И лучше привлекайте знающих провайдеров.

Текст подготовлен командой компании DEVELOR, специально для Delo.ua