Как управлять распределенными командами, формировать стратегию и развивать B2B-продукты — конспект Product Camp Ukraine

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Богдан Кит, Head of Product, Tumblr. Как управлять распределенными командами

По данным Union Square Ventures, средняя IT-компания сейчас утилизирует 20–30% офисных помещений. Это, конечно, связано с последствиями пандемии, но интересно, что все больше бизнесов не боятся становиться распределенными. 

Я уверен, что рано или поздно эта трансформация захватит всех. Если вы растете, у вас появляется потребность в новых талантах, а для этого нужно расширять географию хайринга. У вас появляются офисы на новых рынках, которые могут и не пересекаться физически с главным. 

Google провела интересное исследование и выяснила, что общее пространство для работников — это не самый важный фактор для эффективной работы. Поэтому при переходе к ремоут важно сосредоточиться на плюсах — в частности, больших возможностях для хайринга, более четкой структуре, грамотной документации — и сконцентрироваться на вызовах. На мой взгляд, это социализация и все, что с ней связано. 

Как построить эффективную распределенную культуру?

Для продуктивной работы в дистанционном формате главное — это правильные люди. Специалисты должны уметь решать проблемы в автономном режиме без необходимости в контроле и микроменеджменте. Я называю это, скажем, детективный майндсет: когда ты можешь найти ресурсы, чтобы решить проблемы, даже если они явно не представлены. 

У нас в Tumblr есть свой процесс найма работников. После отправки резюме менеджеры или HR-специалисты проводят письменное интервью в Slack, которое длится до 90 минут. Затем мы просим сделать небольшое тестовое, на основе которого принимаем решение переходить к следующему этапу — пробному периоду. Он, как правило, занимает 40-50 часов и оплачивается — за это время мы можем полностью оценить кандидата, от результатов его работы до софт-навыков. 

При найме мы оцениваем кандидата по нескольким факторам: как качественно он коммуницирует, насколько может работать асинхронно, а также находить ответы на вопросы. Письменное интервью — наша особенность: мы приняли правило проводить собеседования в тех условиях, в которых будет в дальнейшем работать сотрудник. 

Культура асинхронной коллаборации

У нас есть несколько инструментов для коллабораций. Мы используем Slack для синхронного выяснения вопросов, быстрых решений. Но в то же время мы приветствуем и рассинхронные коллаборации. Для этого у нас есть свой внутренний Notion — сервис P2. Здесь мы создаем письменный evergreen-контент, чтобы обсуждать задачи и проблемы, и каждый сотрудник может прочитать его и прокомментировать. Важно: мы не используем электронную почту, так как считаем, что этот инструмент не способствует свободному распространению информации. 

Митинги для нас — также рабочий инструмент, но мы относимся к ним экономно, чтобы ими не пренебрегать. Каждая встреча имеет четкую адженду, а также запись, чтобы наши коллеги могли использовать ее в будущем. Если говорить об офлайне, то раз в год мы встречаемся всем коллективом на гранд-митапе. Выбираем определенную локацию, куда приезжают все сотрудники на неделю: участвуют в конференциях, разных коллаборациях, тимбилдингах. Похожий подход у нас действует и на уровне команд. 

Важность социализации

При управлении распределенной командой важно инвестировать в построение товарищества. Дистанционная работа воспринимается именно как работа, а не жизнь: у работников нет встреч на кухне, неформального общения. Поэтому мы стараемся привносить это в нашу виртуальную среду. Мы часто пишем апдейты не только про работу, но и про жизнь: команда рассказывает о своих увлечениях, новостях — всегда интересно узнавать что-то новое. 

У нас также есть казуальные встречи один на один. Бот назначает встречу со случайным сотрудником в определенное время, причем это может быть совершенно незнакомый человек. Такой подход помогает создать непринужденную атмосферу, а подобные встречи — лучше понять своих коллег. 

Для себя я выделил несколько принципов, каким должен быть менеджер удаленной команды. Во-первых, нужно быть аттрактором информации, притягивать и аккумулировать ее. Во-вторых, уметь четко структурировать информацию, делать заметки и записи, чтобы, например, дать грамотный фидбек. Наконец, удаленная работа — это про проактивность: если вы пустите все на самотек, получите непрогнозируемые последствия.  

Андрей Радич, Head of Product B2B, BlaBlaCar. Как упорядочить хаос и двигаться к амбициозным целям с помощью продуктовой стратегии

Перед менеджером всегда стоит задача: как выстроить работу так, чтобы компания развивалась быстро и эффективно. Можно двигаться централизованно и контролировать процессы, но при этом обречь себя на медлительность. А можно давать автономию, но позволить командам тянуть одеяло на себя. 

Можем ли мы быть быстрыми и при этом двигаться в одном направлении? Думаю, да, но для этого нужна четкая и грамотная стратегия. Команды должны двигаться так быстро, как могут, но им нужно дать направление, а также фреймворки, чтобы с этого направления не сбиться. 

Чем плохая стратегия отличается от хорошей? Плохая стратегия — это фокус только на целях. Хорошая стратегия — это обращать также внимание на "почему?" и "как?". Она строится на трех ключевых аспектах: диагнозе, руководящих принципах и наборе действий, которые необходимо предпринять. 

В большой компании стратегию выполняет огромное количество людей, от топ-менеджеров до всевозможных бизнес-юнитов. И на одни и те же факты разные специалисты могут смотреть по-разному. Поэтому диагноз ставится во главе угла — это фундамент стратегии. 

Как его сформулировать просто, но при этом ничего не упустить? Перебрав несколько подходов, я пришел к выводу: чтобы стратегия была проста и понятна, нужен простой фреймворк. Я выбрал три: 

• SWOT. Этот фреймворк легко объяснить. Он порождает четкие точки для дискуссии, где можно прийти к общему знаменателю. 
• KANO-модель помогает сформировать ценностное предложение вокруг потребностей вашей клиентской базы. 
• OKR — мостик для воплощения самой стратегии. 

В конечном итоге мы получили диагноз, принципы, которые выражены в определенных утверждениях о будущем, а также понятное руководство и подход для действий. 

Если резюмировать: 

1. Наличие стратегии помогает убрать микроменеджмент и двигаться быстрее. 
2. Стратегия невозможна без диагноза. 
3. Простые и всем известные фреймворки рулят. Не стоит изобретать велосипеды. 

Валерия Верес, Head of Marketing Product, Parimatch Tech. Как внутренние B2B-продукты улучшают B2C

У нас в компании сформировался полноценный отдел Marketing Tech, "клиентами" которого изначально были наши маркетологи. У нас огромное количество сервисов, которые мы развиваем, и главный челлендж здесь — всех их объединить, чтобы, в том числе, минимизировать мануальную работу, которая забирает время у коллег на креативные и инновационные задачи. 

То, что мы делаем, не приносит напрямую деньги, на это уходит много времени и ресурсов. У нас есть несколько целей. Во-первых, это трансформация из деления на B2B и B2C в Business2Many-историю — бизнес для всех. Ты никогда не будешь делать продукт для внутреннего пользователя, не думая о конечном пользователе. Был сценарий, когда внутренний пользователь просит добавить конечному пользователю еще четыре поля для регистрации. Мы на такое не идем, и это разговор о компромиссах. 

Во-вторых, MarTech — это ключ к оптимизации и персонализации какого-либо контента. Если у вас много продуктов и к вам приходит новичок, то онбординг займет огромное количество времени, особенно при дистанционном формате работы. Если он научится пользоваться сервисами не так, вернуться на правильный путь будет сложно. 

В-третьих, внешние MarTech-инструменты — это дорого. Мы идем в эру персонализированной коммуникации, где каждый материал нужно умножать на Х сегментов. Это серьезно увеличивает стоимость подготовки материалов и время на выполнение задач. А собственные решения позволяют экономить и деньги, и время.  

Сейчас мы столкнулись с вызовами. Мы деливерили, тестили, создавали MVP — и теперь нам нужно объединить все наработки в единый сервис. В то же время мы уверены, что MarTech — это отличный способ оптимизировать процессы внутри, сэкономить человеческий ресурс и деньги. И путь к тому, чтобы освободить время и внимание команды, а как следствие — получать более креативные и эффективные решения.