"Клиенты чувствуют премиальность "БРСМ": казахские нефтеритейлеры об украинской сети АЗК

Украинский топливный ритейл без преувеличения можно одной из флагманских отраслей страны. Заправки в Украине давно стали не только местом, где можно залить полный бак бензина: здесь готовят свежий кофе, вкусно кормят, предлагают удобный отдых.

Уровень комфорта настолько высок, что в Украину стали приезжать учиться даже из традиционно нефтяных стран.

Так, к примеру, 21 апреля 2021 года делегация из Беларуси — представители "Белоруснефть" и "БНК" уже во второй раз посетила автозаправочные станции "БРСМ-Нафта", чтобы изучить опыт создания полноценных супермаркетов, рядом с которыми можно еще и заправить свой автомобиль.

А уже летом — 9 июня — для обмена опытом приехала делегация из Казахстана. Представители нефтекомпаний рассказали Delo.ua, что показывают гостям из нефтяной страны, какой опыт им интересен, почему в первую очередь они посетили заправочные станции "БРСМ" и чем отличается розничный рынок топлива Украины и Казахстана.

На вопросы отвечали Тулемис Шотанов, генеральный директор компании Petro Retail, и Мурат Мауленбеков, директор по логистике и транспорту компании GASENERGY.

Расскажите, пожалуйста, как устроен ваш бизнес в Казахстане?

Т. Ш.: Компания Petro Retail оперирует сетью заправочных станций Qazaq Oil. Мы являемся лидерами рынка, оперируем сетью из 350 заправочных станций, что дает долю рынка АЗС 9% — всего в Казахстане свыше 3 тысяч станций. В части реализации пролива мы занимаем долю порядка 17%. Мы — компания номер один как по количеству станций, так и по проливу. Сеть охватывает территорию всего Казахстана, присутствуем в абсолютно всех регионах.

М. М.: Я представляю компанию GASENERGY, которая на сегодня громко заявила о себе в нашей стране. Мы начинали с реализации сжиженного газа, это была сетевая продажа, представленная во многих регионах страны. Теперь это динамично развивающаяся и ярко выглядящая сеть. Наша цель — предоставить качественные нефтепродукты и высочайший уровень сервиса. Если проще — сделать поездку приятной, хорошей и легкой.

Что делают топ-менеджеры игроков столь серьезного рынка, как Казахстан, в Украине?

Т. Ш.: Мы приехали в Киев специально, чтобы позаимствовать опыт украинских коллег в плане управления автозаправочными станциями.

Дело в том, что сейчас мы проводим процедуру ребрендинга нашей сети. Ранее эта сеть принадлежала национальной компании "КазМунайГаз" — это как ваш "Нафтогаз Украины", самая крупная вертикально интегрированная нефтегазовая компания страны, частью которой была сеть АЗС. В 2019 году дивизион АЗС в рамках кампании приватизации был реализован на рынке, его приобрели частные инвесторы — это наши акционеры. И сейчас все заправки "КазМунайГаз" преобразовываются в формат Qazaq Oil.

Причем мы делаем полноформатный ребрендинг. Это не просто смена вывески. Это полная замена всего, что есть на АЗС. Технологически — трубопроводы, резервуары и так далее. Замена бизнес-модели. Изменение взаимодействия с партнерами, поставщиками. Новая маркетинговая стратегия.

Наша задача — создать компанию номер один на рынке. Не просто по объему, а именно по качеству, сервису, маркетингу, менеджменту. Сделать компанию более клиентоориентированной.

Для нас очень важен опыт ведущих игроков, и мы смотрим на Украину, потому что в Украине эта отрасль очень хорошо развилась. Даже первого взгляда достаточно, чтобы понять, что здесь существует несколько игроков, каждый имеет свою особенность, и в результате это дает конкурентный, живой и гибкий рынок.

Украинский рынок часто классифицируют словом "премиальный", вы заметили эту премиальность?

Т. Ш.: Заправки классифицируются по классам, и мы отметили, что тут заправки преимущественно класса "А" или класса "В". Хорошие торговые площади, товарный ассортимент, гастрозона, чистые туалеты. Сам формат магазинов — витражи, панорамные окна. Все очень современное, и чувствуется, что это направление в Украине хорошо развивается.

  А как с этим обстоят дела у вас?

Т. Ш.: Как ни странно, в Казахстане сектор АЗС, хотя мы являемся нефтяной страной, только-только массово переходит к современному формату. Конечно, есть нишевые игроки, предоставляющие спектр услуг, но их немного. В подавляющем большинстве в Казахстане автозаправочная станция — это место, где ты можешь заправить свой автомобиль. Приехал, оставил под навесом, залил топливо — и уехал. Понимание того, что автозаправочная станция — это также островок, где ты можешь получить широкий спектр услуг, приобрести широкий ассортимент товаров, выпить кофе, получить вкусную еду, у нас только развивается. В стране большой потенциал, и мы хотим возглавить это направление.

Вы рассматриваете как пример только Украину или другие страны?

Т. Ш.: Мы были в Румынии. Почему там — потому что одна из ключевых сетей страны, Rompetrol, принадлежит национальной компании "КазМунайГаз". Румыния приятно удивила, я не ожидал такого уровня конкуренции. Там присутствуют такие сети, как венгерская MOL, австрийская OMV, весьма широко представлен международный опыт. Понравилось, как выстроен бизнес, все четко зонировано, сегментировано, процессы выстроены, идеальная, на мой взгляд, операционная модель.

При этом Украина — а мне есть с чем сравнивать — в этом сегменте развилась очень хорошо.

Сегодня вы целый день изучали заправки сети "БРСМ". Почему решили начать именно с них?

  Т. Ш.: "БРСМ" — это один из ключевых игроков рынка. Компания, как и мы, находится в процессе модернизации, перенимает лучшие практики. Интересно, как она трансформируется. Мы хотим посмотреть и другие сети, но "БРСМ" продемонстрировала комплексный, дружественный подход. Менеджмент откликнулся на нашу затею, все организовали, присутствуют руководители всех дивизионов, отвечают на все вопросы.

  Сейчас вы уже посетили несколько заправок сети, что интересного почерпнули?

Т. Ш.: Нас поражает конверсия, которой достигла сеть "БРСМ". Очень хороший коэффициент. Каждый клиент, который приходит сюда заправляться нефтепродуктами, покупает много товаров.

Очень широкий ассортимент, представлено около 3 тысяч товаров. Сам формат Good Market очень понравился. Четко прокачаны высокомаржинальные сегменты, такие как кофе и гастрономия.

Интересен сам формат заправок, плюс есть сегментация — как Good Market, так и минимаркеты, но даже там, где территория небольшая, чувствуется высокая эффективность отдачи с каждого квадратного метра.

М. М.: Первое, что бросается в глаза: обеспечение полной безопасности клиента. Это просматривается у порога.

Также заметил успешную реализацию концепции, озвученной топ-менеджментом "БРСМ": заправка при магазине, а не магазин при заправке. Это видно по вниманию, которое владельцы уделяют территории, помещению торгового зала, его оформлению, ассортименту.

Из разговора с клиентами "БРСМ" понял, что они чувствуют премиальность. Потребителя не обмануть, сегодня он очень чуткий. Если бы премиальность была только на уровне маркетинга, потребитель бы это понял. 

Программу лояльности успели опробовать?

Т. Ш.: Знакомимся с ней. Мы создали у себя мобильное приложение, охватывающее все сферы жизнедеятельности человека, много направлений — и ритейл, и авто, и здоровье, и общепит. Система такая, что, накапливая бонусы, вы можете отоварить их у одного из наших партнеров.

Сейчас изучаем программу лояльности "БРСМ". Мы хотим сегментировать у себя по каждому виду товара. Высокомаржинальный товар — своя система бонусирования, нефтепродукты — отдельная система. Сейчас на стадии внедрения, этот опыт крайне интересен.

По нынешнему опыту, чем отличается украинский топливный ритейл, в частности, "БРСМ"?

Т. Ш.: У нас вообще есть тенденция по приглашению экспатов из Украины в Казахстан, и украинские коллеги успешно продвигают многие направления. В особенности то, что связано с клиентским опытом — рестораны, гостиницы, АЗС. Сейчас в Украине мне интересно понять, почему так. Может, сказывается близость к Европе. Может, открытость менталитета. В целом потребительский сегмент у вас крайне развит — кофейни, сети ресторанов, сервис. В этом отношении есть многое, что можно перенять.

У "БРСМ" удачное цветовое решение. Заправки выделяются. Не буду называть другие компании, дабы не обидеть, но это весьма яркое пятно в Киеве. Едешь — видишь "БРСМ", и он сразу отпечатывается на подкорке.

У компании успешная система управления персоналом. Все процессы централизованы. Директора на местах отвечают за обслуживание, реализацию, выполняют контрольные функции. Все остальное — в центре. Это здорово, позволяет выдерживать стандарты. Понимаете, в розничном бизнесе многие хорошо стартуют, вкладывают инвестиции, делают красивую заправку. Но если вы не сможете выдерживать стандарты, все это захлебнется. "БРСМ" выделяется именно тем, что выдерживает стандарты за счет специализации, правильного управления бизнес-процессами.

М. М.: Сегодня я воочию увидел, как потребитель принимает участие в улучшении сервиса. Один из клиентов напрямую подошел к руководителю и предложил свои идеи в создании удобства при выборе пистолетов с разным видом топлива.

Сам пообщался с несколькими клиентами. Все три не являлись постоянными клиентами, заехали по случаю. При этом каждый отметил, что на рынке есть три компании, которым они доверяют, в том числе "БРСМ".

Все эти моменты делают компанию сильнее, лучше.

Это многим не по душе, из-за чего против компании развернули целую рекламную войну. Сталкивались ли вы с чем-то подобным?

Т. Ш.: Вы знаете, мы с этим сталкивались часто. В отношении нашей компании пытались формировать устойчивое общественное мнение: мол, это бывшая госкомпания, весь хаос остался. Были вбросы через социальные сети, что у нас нечестно поступают с клиентами, есть система недолива, клиентов обсчитывают. Социальные сети никак не проконтролировать. Даже если потом вам принесут извинения, первое впечатление уже есть.

Как решили эти сложности?

Т. Ш.: Комплексно. Начали работать с лидерами общественного мнения. Запустили акцию: если клиент чувствует себя обманутым, мы полностью возвращаем понесенные затраты. Призывали клиентов сообщать, если подобные факты имеют место быть в реальности.

Запустили передвижную лабораторию. Создали цикл передач в интернете, на телевидении, в которых люди отбирали пробы качества нефтепродуктов.

Конечно, помогло то, что все это мы запустили вместе с созданием нового бренда. Мы говорили: "Да, мы признаем, что не все было идеально, возможно, существовали проблемы, но на новых станциях мы гарантируем суперсовременное оборудование и сервис". Сейчас из нашей сети шестая часть — 50 заправок — уже под новым брендом. До конца года их будет больше сотни. И мы заметили, что на новых АЗС произошло колоссальное повышение реализации. Это часть политики компании: мы открыты, честны, каждый клиент может прийти и проверить, дать обратную связь. И наши показатели говорят, что люди нам доверяют больше.

Что из увиденного сегодня будете использовать в своем опыте?

М. М.: Есть четкий момент: собственные нефтебазы, все оборудованы весами. Собственный парк бензовозов. Соответственно, меньше инцидентов при сливе на АЗС. Это серьезное конкурентоспособное преимущество.

Т. Ш.: Понимаете, в топливном ритейле весь основной бизнес происходит здесь, на автозаправочной станции. Люди в Казахстане не знают меня. Люди в Украине не знают топ-менеджеров "БРСМ". Они приходят именно на АЗС. И для нас важно понять, как мотивировать людей, которые здесь работают. Чтобы они проговаривали скрипты. Выдерживали стандарты. Улыбались. Делали предложения. Это важный момент: как сделать так, чтобы люди подходили к работе, как к собственному бизнесу. Потому что все может быть супер, но если персонал не вовлечен, не заинтересован, эффект новизны и хорошего оборудования сойдет на нет. Вот этот опыт мы бы хотели перенять у "БРСМ".