- Дата публикации
"Люди — це найвразливіший та найцінніший капітал компанії" — Світлана Мозгова, "Астарта."
Який найголовніший інсайт винесла "Астарта" із пандемічної кризи?
Масштабну трансформацію у компанії ми розпочали за рік до пандемії: оновили структуру, вдосконалили систему корпоративного управління і бізнес-процеси та запустили процес автоматизації.
Звісно, спочатку був стрес, але ми його опанували, оперативно налагодили та пришвидшили деякі процеси. Завдяки тому, що все робилося злагоджено, ми відчували, що ситуація під контролем, а працівники були впевненими у завтрашньому дні. По суті, криза стала каталізатором цифровізації усіх бізнес-процесів у компанії, змусила максимально мобілізувати увесь колектив та зосередитися на головному.
Криза стала каталізатором цифровізації усіх бізнес-процесів у компанії
Ви згодні, що компаніям із розвиненою корпоративною культурою легше переживати кризи?
Дійсно, сильна корпоративна культура, побудована на перевірених часом цінностях, теж допомогла нам легше пережити коронакризу. До речі, левова частка трансформаційних процесів у компанії була насамперед культурною, спрямованою на зміну звичного для більшості способу мислення. Наприклад, раніше вважали, що зміни більшості процесів має обов’язково ініціювати вище керівництво. За такого підходу компанії багато втрачають. Тому ми створили культуру, де проблеми вирішуються на тому рівні, де вони виникають.
Запровадивши проєкт "Фабрика ідей", ми зламали стереотип "лише керівник повинен", бо запропонували підхід, коли ефективні ідеї генерують не керівники, а звичайні працівники. Ми перевернули піраміду управління. Ось вам факт: у "Фабриці" не було жодної ідеї від члена дирекції, тільки від працівників. Натомість ідеї від працівників виявилися дуже цінними, бо на місцях їм видніше, де є ще невикористаний потенціал та незадіяні ресурси.
На ринку багато говорять про ваш проєкт "Фабрика ідей". Яка його мета і чи є вже результати?
Мета проєкту — пошук нових ідей для розвитку бізнесу та підвищення ефективності процесів. Від початку 2020 року працівники подали 1957 ідей, з них 10% мають конкретний економічний ефект, що сягає майже 22 млн грн. А 2 млн грн отримали автори ініціатив та команди впровадження. Від самого початку, щоб сформувати культуру відсутності страху говорити та проявляти ініціативу, ми платили винагороду тільки за те, що людина подала ідею. Тепер же платимо за ідеї, які мають доведений економічний або соціальний ефект.
Від початку 2020 року працівники подали 1957 ідей, з них 10% мають конкретний економічний ефект, що сягає майже 22 млн грн
Пандемія стала причиною сильного психофізичного стресу для усіх без винятку людей. Як у компанії впоралися з цим викликом?
Ми потурбувалися про здоров’я та безпеку працівників та їхніх родин. Щоденно вели облік стану здоров’я, супроводжували їх під час хвороби та реабілітації, безкоштовно забезпечили вітамінами. Тримали зв’язок із кожною опорною лікарнею у регіонах нашої присутності: забезпечували їх усім необхідним та за потреби організовували навчання для медичного персоналу.
Підтримуючи психологічний комфорт працівників, ми започаткували програму "Well-being: зміцнення здоров’я на робочому місці". Таким чином ми спробували допомогти людям відповісти на важливі запитання. Для цього запросили кваліфікованого фахівця та організували безкоштовні групові онлайн-консультації. Після проведення групових зустрічей психолог міг порадити, кому саме потрібні індивідуальні консультації. У нас навіть є психологи, які закріплені за певними функціями.
Чи змінилася ціннісна пропозиція компанії?
Фокус уваги "Астарти" завжди був спрямований на потреби претендента під час працевлаштування. Це і є партнерськими відносинами. Тож окрім того, що передбачало для працівника законодавство, ми пропонували, наприклад, медичне страхування або оплату доступу до нашого клубу активного відпочинку.
У нас було і є багато проєктів для розвитку персоналу. Наприклад, "Кадровий резерв", вже згадана "Фабрика ідей". Працює вищий рівень впровадження вдосконалень — це реалізація кайдзен-проєктів. Успішно функціонує "Школа внутрішнього тренера", втілюється багато екологічних ініціатив, заходів з охорони праці.
Під час пандемії ми забезпечили доступ працівників до якісного дистанційного навчання і навіть збільшили кількість навчання. Ми запустили школу внутрішніх тренерів, які розробили серії тренінгів з менеджменту та управління для всіх керівників холдингу. Понад 1000 працівників пройшли комплексне навчання.
Оскільки люди почали більше працювати вдома, вони стали обмежені у спілкуванні. Щоб підтримати командний дух, ми збільшили кількість каналів для внутрішньої комунікації та заходів для крос-функціональних команд. Це не тільки попередило психологічне вигорання персоналу, але й підвищило ефективність роботи компанії загалом.
Чи має компанія напрацьовану схему кар’єрного зростання працівника?
Це одна зі стратегічних цілей роботи з персоналом в "Астарті". До прикладу, проєкт "Кадровий резерв" спрямований на пошук талановитих працівників з лідерськими здібностями, які вони ще не проявили. Відібравши таких працівників, ми провели для них навчання. Вже зараз вони стали агентами змін у компанії, а у перспективі зможуть обійняти керівні посади. Так ми створюємо умови для ротації всередині компанії.
Аграрні компанії шукають працівників у вишах. У вас є спільні проєкти з вишами і де вони сконцентровані?
Ми працюємо як із вишами, так і з закладами середньої освіти. Наприклад, у проєкті "Моє майбутнє в агро" ми співпрацювали з Уманським аграрним ліцеєм. Ми показуємо дітям, що агро — це круто, і якщо вони хочуть бути успішними юристами чи айтішниками, то можуть бути ними в аграрній галузі.
Також у нас є проєкт з розвитку дуальної освіти. Цей проєкт партнерський та реалізується разом з ЕБРР, EY та Харківським національним аграрним університетом ім. В. В. Докучаєва. Його мета — допомогти молодим спеціалістам отримати якісну вищу освіту із сильною практичною базою, яку надає "Астарта". У межах проєкту запрошуємо на стажування агрономів, ветлікарів, зоотехніків та інженерів з усіх аграрних вишів Україні. Серед тих, хто у нас стажується, чимало залишаються працювати в "Астарті".
Важливим результатом проєкту стало оновлення університетської навчальної програми бакалаврату за фахом "Агрономія". Спеціально у межах проєкту іноземні експерти провели семінари для викладачів ХНАУ, а також серію тренінгів для наших працівників.
Ми показуємо дітям, що агро — це круто, і якщо вони хочуть бути успішними юристами чи айтішниками, то можуть бути ними в аграрній галузі
Натепер наші партнери з EY готують навчальні відеоролики з курсу "Агрономія" та планують проведення інформаційної кампанії за результатами проєкту. Ми зі свого боку надаємо допомогу для оновлення матеріально-технічної бази університету.
Ви відчуваєте, що нове покоління вже на порозі й воно зовсім інше?
Вони вже у нас є, бо багатьох представників цього покоління беремо на стажування як до головного офісу, так і в регіональні підприємства. Ми працюємо зокрема і зі школярами й бачимо, як змінюється усвідомлення ролей працівника та керівника.
Раніше керівник був цар і бог, на якого молилися або якого боялися. Сьогодні піраміда управляння перевертається і на верхівці стоїть працівник. Головним завданням керівника стає не тільки слухати та ухвалювати рішення, але й створювати умови для досягнення такими працівниками найкращого результату.
Окрім того, для нового покоління важливо створювати спільноти всередині компанії. Вони сюди приходять зокрема і за спілкуванням, як колись ходили до клубу, і їм має бути тут так само добре і комфортно, як у сім’ї.
Головним завданням керівника стає не тільки слухати та ухвалювати рішення, але й створювати умови для досягнення такими працівниками найкращого результату
Які тренди на ринку праці сьогодні найбільше відчувають його учасники і зокрема ваша компанія?
Не буду оригінальною, якщо скажу, що сьогодні не люди продають себе, а компанії. Відчувається катастрофічний брак професіоналів, тож головний тренд — це пошук зовнішніх талантів, а також розвиток внутрішніх.
Якими мають бути компетенції HRD у майбутньому? Чи правда, що ейчар має бути ще й маркетологом та айтішніком?
Абсолютно слушна думка. Навіть раніше, коли був ринок кандидатів, рекрутеру однаково треба було "продати" свою компанію. Це і є маркетинг. Сьогодні ці тренди лише посилюються. Ми змінюємо також підходи до взаємодії з регіональними командами: відбувається своєрідна децентралізація, завдяки чому топменеджери головного офісу добре знають, чим живуть команди на місцях.
І, власне, як ейчар може сьогодні не бути хоча б частково айтішніком, надто у великих компаніях, де все автоматизується? У нас за період кризи відбулася автоматизація майже усіх бізнес-процесів. Наприклад, сьогодні кожен працівник має свій особистий онлайн-кабінет, де він може побачити всю інформацію про себе: від кількості днів відпустки до навчальних програм та запланованих подій.
Вважаю, що важливим завданням нового ейчара є здатність побачити не лише професійний потенціал людини, але й відчути потенційну цінність її особистісних якостей для компанії. Адже трапляються кандидати, цікаві не лише як професіонали, а ще й як особистості. І ти розумієш, що саме зараз для неї немає вакансії, але згодом ця людина і її ціннісні підходи будуть дуже важливими і потрібними для компанії. Тож ти просто не можеш втратити такий талант. У такому випадку потрібно розширювати функціонал під неї, створювати нові посади, щоб вона саме тут максимально проявила свій потенціал. Адже люди — це найвразливіший, але й найцінніший капітал компанії.