Людина у центрі: як працює people management в EPAM Україна

"Конкуренція за таланти надзвичайно висока" 

Які особливості HR-політики притаманні провідним компаніям IT-галузі? 

Чимало українських IT-компаній є міжнародними. Для більшості з них властиве швидке проникнення передових підходів до управління талантами. І перш за все для них характерна глибока імплементація людиноцентричних засад, коли людина з її переживаннями та потребами перебуває у центрі уваги компаній. Людиноцентричність стала головним трендом сучасного суспільства та основною вимогою сучасності до бізнесу. І провідні компанії це добре усвідомлюють. Особливо в IT-галузі, де високий рівень інтелектуальної праці, де залежність від розумового  внеску особистостей надзвичайно важлива і висока. Галузь IT – це не конвеєр, а один з найяскравіших прикладів нового постіндустріального світу. Тому тут надзвичайно висока конкуренція за висококваліфіковані таланти. Конкуренція, своєю чергою, підштовхує компанії бути дуже винахідливими й уважними до потреб людей, щоб вигравати боротьбу за таланти.  

Які заходи такої людиноцентричної компанії як ваша стали найважливішими у відповідь на воєнний виклик після 24 лютого поточного року? 

Завдяки високому рівню розвитку цифрової інфраструктури IT-галузь виявилася однією з найменш крихких, адже пандемія допомогла нам підготувати бізнес до тотального онлайну. Відтак, на початку війни ми звернулись до наших спеціалістів з повідомленням, що зараз пріоритетом номер один є питання життя та здоров’я людей. Наступними логічними кроками стали заходи з евакуації людей. Адже на початку війни понад дев’ять тисяч наших спеціалістів перебували у небезпечних регіонах. Характерною рисою поведінки людей у ті дні була їх надвисока залученість. Ми всі долучились до допомоги та порятунку своїх колег. В результаті за короткий термін часу більшість наших колег були у відносно безпечних місцях, аза декілька тижнів ми відновили продуктивність на рівні довоєнних показників.  

В якій мірі вам став у нагоді екстрений план забезпечення безперервності бізнесу, напрацьований компанією заздалегідь? 

BCP-план став для нас систематизованим вказівником  для організації конкретних екстрених заходів. Проте диявол ховається в деталях. Приміром, з’ясувалося, що ані перевізники, ані готелі не хотіли в ті дні працювати на умовах безготівкових розрахунків. Деякі перевізники не погоджувались виконувати рейси до районів, які обстрілювалися ворогом тощо. Тому доводилось оперативно адаптувати корпоративні плани. Позитивно позначилося на ефективності наших заходів те, що компанія не є директивною чи ієрархічною. Ми ментально готові   діяти ініціативно та проактивно кожен на своєму рівні як тоді, так і зараз у критичних ситуаціях.   

До яких чергових викликів готується ваша компанія зараз? Які нові заходи передбачені вашими екстреними планами на поточні осінь та зиму? 

Наші BCP-плани постійно оновлюються. Є глобальні й локальні команди, які  аналізують ризики, їх вірогідність та критичність наслідків. Приміром, на початку війни пріоритетом була евакуація наших спеціалістів та їхніх сімей. Наразі  ми проробляємо  енергетичні ризики. Як і вся країна, готуємося долати перебої в енергозабезпеченні. Готуємо резервні лінії доступу до інтернету, генератори з необхідною кількістю палива для забезпечення електропостачання, зарядні станції та інші засоби, які дозволять компанії безперебійно функціонувати. Компанія постійно працює над вдосконаленням BCP-інфраструктури задля забезпечення безперервності нашого бізнесу, з врахуванням досвіду роботи у попередні місяці війни.     

"Плинність скоротилася вдвічі, залученість тримається високою" 

Які HR-заходи у вашій компанії виявилися найефективнішими у воєнних умовах? 

Загалом спрацював і продовжує діяти людиноцентричний підхід, починаючи з порятунку спеціалістів та їхніх найближчих на початку війни та прийняття перших програм щодо підтримки співробітників. Сьогоднішні реалії наочно підтверджують дієвість обраної стратегії. А технологічність HR-команди забезпечує успішну реалізацію антикризових заходів та ефективне  використання цифрових рішень у  диджиталізованій компанії. Зокрема, ми постійно підтримуємо комунікації з 12-тисячною командою  компанії, активно використовуємо безпекову аналітику. Коректність та ефективність обробки аналітичної інформації забезпечує корпоративна система зі штучним інтелектом. Маємо можливість аналізу безпеки співробітників за окремими її аспектами або ж у розрізі структурних підрозділів компанії, а також можемо оцінювати динаміку цих показників. Відзначу також, що продуктивність компанії повернулась на довоєнний рівень дуже швидко. Сталося це завдяки високій вмотивованості та професіоналізму колег.    

Яких змін зазнали схеми утримання й мотивації персоналу під час війни? 

З початком повномасштабної війни плинність в компанії скоротилася щонайменше вдвічі. І наразі вона залишається стабільно низькою. Залученість у компанії при цьому є надзвичайно високою.   Окрім того, ми здійснюємо заходи з підтримки людей, адаптації до нових умов. Нових фахівців, якщо і наймаємо, то переважно за нішевими спеціальностями.  

Наскільки війна змінила програми навчання фахівців у компанії? 

Кардинальних змін у навчанні за технологічними напрямками не відбулося. Проте дуже розширилося портфоліо тренінгів щодо навичок міжособистісної взаємодії та управління лідерством. Також ми розширили наше портфоліо програм зі життєстійкості, роботи зі стресом, зниження рівня тривожності спеціалістів. Варто зазначити, що загалом в компанії понад 700 навчальних програми, близько тисячі тренінгів та програм сертифікацій. По відвідуваності внутрішніх тренінгів компанія вже майже вийшла на довоєнний рівень.  Мене дуже це тішить і надихає. Адже люди бачать перспективу для себе у майбутньому, відчувають потребу у навчанні, хочуть розвиватися. І, попри війну, мають потребу підтверджувати рівень професійної зрілості. Тому зі свого боку ми покращили програми оцінки рівня кваліфікації фахівців — максимально їх спростили та адаптували до воєнних реалій. Додам, наші корпоративні матриці компетенції настільки просунуті, що їх використовують у навчанні персоналу й інші компанії IT-галузі.    

Які програми адаптації для демобілізованих військовослужбовців плануєте впроваджувати? 

В компанії ЕРАМ діють потужні й вже роками відпрацьовані внутрішні програми професійного навчання та менторства. Тому нових викликів для компанії у сфері професійного навчання я не вбачаю, адже ми постійно розвиваємо та вдосконалюємо свої навчальні програми. Проте є питання психологічної підтримки колег, їх відновлення та повернення в команду. Ми дійсно вже думаємо над  цими питаннями.  ЕРАМ завжди велику увагу приділяє ментальному здоров’ю співробітників, працює зі зовнішнім провайдером, має відповідні внутрішні ресурси. Наразі цілеспрямовані заняття з психологічної підтримки на широку аудиторію ще не проводяться, бо колеги поки що масово не повертаються з фронту. Проте ми вже думаємо про майбутню підтримку наших колег — захисників.  

Загалом ми постійно підтримуємо Україну та її людей як фінансово, так і своєю технічною та менторською експертизою. Як соціально відповідальна компанія, ЕРАМ зараз відпрацьовує формати допомоги демобілізованим, зокрема, навчання їх IT-спеціальностям. Навчальні групи ще не створені, але компанія вже готується, чекає на колег та новачків.   Ми з радістю їм допоможемо.