Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Михайло Шелемба, СЕО «Датагруп», про те, як об’єднати двох лідерів ринку, зберегти кадри та адаптуватися до кризи

Михайло Шелемба

Михайло Шелемба уже кілька років поспіль потрапляє до рейтингів найкращих управлінців країни за версією нашого журналу. І це зрозуміло: спочатку топменеджер очолив телекомунікаційного гіганта «Датагруп», а пізніше приєднав до компанії ще одного лідера сегмента — компанію Volia. Перше підприємство потребувало трансформації, у другому треба було ефективно поєднати бізнес-процеси. Із цими викликами управлінець добре впорався. Він розповів, як саме йому це вдалося та у чому полягає об’єднувальна синергія його бізнесу.

Михайле, що спричинило об’єднання двох найбільших телеком-компаній країни — Volia та «Датагруп»?

Телеком — це бізнес масштабу. Тут за решти однакових умов доходи зростають повільніше, ніж витрати. Частка доходів телеком-галузі у ВВП країн на піку становить 3-3,5%, а потім, із дорослішанням галузі, знижується до 1,5-2%. Тобто інші галузі зростають швидше, як і номінальний ВВП (а разом із ним і витрати компаній). Тому телеком має два шляхи: скорочувати маржу чи об’єднуватися. У другому випадку за рахунок синергії та масштабу частина умовно постійних витрат зменшується, тобто це означає іти проти тренду.

Телеком — це бізнес масштабу. Тут за решти однакових умов доходи зростають повільніше, ніж витрати. 

І Volia, і «Датагруп» — це середні підприємства, тож у довгостроковій перспективі (10+ років) ані «Датагруп», ані Volia поодинці не мали шансів добре почуватися на ринку. Вважаю, що це об’єднання має кілька цілей. Перша — це стратегічна мета протистояти цьому тренду, зробити об’єднаний бізнес здоровішим, щоб він мав можливість інвестувати та розвиватися, впроваджувати нові технології, боротися за свою частку на дуже конкурентному ринку. Друга — короткострокова мета, фінансова. Операційна синергія між двома компаніями настільки висока, що вона сама по собі виправдовує цю угоду щодо фінансів.

На який фінансовий результат очікуєте від цього об’єднання?

Спочатку ми розраховували, що кожного року після об’єднання матимемо на $10 млн більше прибутку, ніж якщо ми працювали би поодинці. Ці гроші можна витрачати на обладнання, інвестиції, персонал і навіть дивіденди. Ми планували об’єднання упродовж двох років. Коли ж реально його розпочали у червні цього року, то збільшили прогноз до $15 млн. Плануємо вийти на цю суму до кінця наступного року. Це досить відчутний фінансовий результат.

Як за ці шість місяців змінилася структура корпорації, її управління?

Ми від самого початку розуміли, що об’єднання компаній триватиме два роки. Це з урахуванням усіх IT-систем, бізнес-процесів —– два роки у спринтерському темпі. Усвідомлюючи тривалу перспективу, ми розуміємо, що найголовніше — залучення людей до цих процесів на всіх рівнях. Відразу після офіційного завершення угоди ми запустили процеси з об’єднання та реорганізації структури. Провели виїзний дводенний Datagroup & Volia Summit, познайомили одне з одним ключових співробітників, провели тимбілдинг і стратегічну сесію. Вважаю, що цей захід став нашим відправним пунктом на шляху до консолідації телеком-ринку та побудови одного з найсильніших національних операторів. На саміті ми презентували співробітникам команду топменеджменту вже об’єднаної компанії та основні стратегічні напрями подальшого розвитку бізнесу.

Ми від самого початку розуміли, що об’єднання компаній триватиме два роки. Це з урахуванням усіх IT-систем, бізнес-процесів —– два роки у спринтерському темпі.

Потім ми почали активно знайомитися з командами у регіонах, команда топменеджменту розпочала виїзні зустрічі, ми провели аудит бізнесу та ключових процесів. За підсумками проведеної роботи затвердили нову регіональну структуру. Тепер у типовій структурі макрорегіону буде директор макрорегіону, комерційний керівник і технічний керівник, у підпорядкуванні яких перебуватимуть усі області, що входять до регіону. Структура змінилася для того, щоб стати більш керованою, аби у регіонах, де ми перетинаємося, не виникало ситуацій, коли на трьох працівників п’ятеро начальників.

Додам, що одним із пріоритетів було максимально зберегти штат. Зараз у нас працюють 3,8 тис. співробітників, після об’єднання ми скоротили 100 штатних одиниць, і здебільшого ці скорочення торкнулися посад, які дублювалися.

Михайло Шелемба: «Одним із пріоритетів було максимально зберегти штат»

Чи перетинаються компанії у клієнтських сегментах?

Майже ні. У Volia 95 % — це роздріб, у «Датагруп» 85 % — юрособи. Водночас в інфраструктурі Voliа немає своєї опорної мережі, а «Датагруп» — один з основних постачальників передачі даних для таких операторів. Тому компанії добре доповнюють одна одну як із технічного боку, так і з бізнесового.

А як об’єднати корпоративні культури? Вони були різними?

«Датагруп» — це переважно корпоративний бізнес, тому тут розвинена культура ставлення до клієнта. У корпоративному бізнесі ти або клієнтоорієнтований, або тебе у ньому немає. І цю культуру, це ставлення до клієнта ми зараз намагаємося привнести у Volia. Спершу скасували колекторів, з якими працювала Volia. У абонентів були борги, тому компанія користувалася їхніми послугами. Зараз ми активно переводимо абонентів на передоплату. Більше ніяких боргів, якщо ви забули заплатити за інтернет, телебачення або перебуваєте у відпустці. Тепер ви оплачуєте послуги лише тоді, коли ними користуєтеся. Для нас важливіше стати friendly для клієнтів і насамперед усунути їхні «ключові болі».

У корпоративному бізнесі ти або клієнтоорієнтований, або тебе у ньому немає.

Які ще кроки вже вдалося зробити, щоб Volia стала ближче до клієнта, більш клієнтоорієнтованою?

Наступний крок — впорядкування тарифних планів: раніше їх було приблизно десять, тепер чотири. Ми ретельно проаналізували вподобання нашої аудиторії та розробили унікальні пропозиції, які відповідатимуть інтересам наших клієнтів: «Базовий», «Релакс», «Сімейний» або ж «Преміум». При цьому абонент може дивитися улюблені телешоу та серіали на будь-якому екрані, «шерити» пароль і дивитися контент з одного облікового запису на трьох пристроях одночасно.

Також ми відразу перевірили якість обладнання, яке надаємо клієнту. Я вважаю, зв’язок є ідеальним тоді, коли ти про нього не думаєш. І наше завдання зробити так, щоб клієнт про нього не думав. Статистика телеком-ринків різних країн є більш-менш однаковою: 40-50% звернень до контакт-центру, коли у клієнта не працює інтернет, це проблема з обладнанням у самого клієнта. Тобто або з комп’ютером, або з Wi-Fi-роутером, або є інтерференція із сусідами. Зазвичай це Wi-Fi-роутер, який уже застарів. Наразі ми активно пропонуємо клієнтам зробити апдейт — поміняти своє обладнання на нове за ціною, нижчою за собівартість. Також у межах нашої масштабної модернізації ми поступово модернізуємо обладнання мереж провайдера.

Як ви обираєте співробітників?

Нам пощастило, що є дві сильні команди і майже на всі ключові ролі можна було обрати кандидатів із внутрішнього резерву. Також були ключові позиції, на які ми запрошували людей ззовні. Окрім успішного досвіду на їхніх попередніх позиціях ми враховували основні компетенції, за наявності яких кандидати отримували «офер»: стратегічне бачення, структурованість, лідерські якості, орієнтованість на досягнення результату, клієнтоорієнтованість, комунікабельність. Якщо говорити про лінійний персонал, то існують посадові профілі, і ми набираємо співробітників відповідно до них.

Нам пощастило, що є дві сильні команди і майже на всі ключові ролі можна було обрати кандидатів із внутрішнього резерву.

Які компетенції мають бути у менеджера, якому заважають «чорні лебеді», щоб не тільки зберегти, але й збільшити компанію?

Тут все просто, як мені здається. Потрібно мати постійний зв’язок із реальністю, розуміти, що ти можеш і що не можеш. Треба вміти майстерно працювати в команді: усвідомлення того, що ти один не впораєшся, — перший крок до того, щоб зустріти «чорних лебедів». Треба бачити сценарій розвитку і завжди готувати подушку безпеки, адже правила гри можуть змінитися за лічені дні.

Саме така філософія допомогла компанії та усій команді зустріти пандемію у гарній формі, адже до цього ми три роки працювали над збільшенням ефективності та створили ту саму «подушку». Тож якість та безперервність наших послуг збереглися попри будь-які карантинні заходи. Навіть більше, протягом 2020-го чистий прибуток компанії збільшився до 22%.

А ще треба вміти швидко приймати рішення. Криза — це завжди пік можливостей. Якби не «ковід», то потенційних покупців у Volia було би більше.

Чи збільшився трафік за час пандемії?

Так, але це не означає, що так саме зріс і прибуток. Телеком — це труба з різним рівнем трафіку, навантаження якої змінюється щогодини протягом дня.

Під час пандемії абонентська база суттєва не збільшилася. Але пропускну здатність треба будувати за піком. І коли ми говоримо, що трафік збільшився на 30%, то це означає, що протягом доби він не падає. Усі сидять вдома, дивляться фільми — трафік зростає, і через це збільшується навантаження на обладнання протягом дня.

Пандемія призвела до того, що прибуток швидко не зростає, а інвестувати треба більше. І якщо ми самі не станемо більшими, то не подолаємо цю кризу. Саме тому ми ухвалили рішення про масштабну модернізацію магістральної мережі, яка торкнеться всіх її рівнів, дозволить збільшити її пропускну здатність у 10 разів.

Це дозволить реалізувати нашу бізнес-стратегію та закладе основу для зростання бізнесу на п’ять років: дозволить впроваджувати інноваційні послуги й залучати нових клієнтів у корпоративному, державному та приватному сегментах. У межах першого етапу модернізації ми вже ввели в експлуатацію центральний вузол у Києві з використанням обладнання Cisco. І вже є результати: підвищилася відмовостійкість мережі та суттєво покращився рівень клієнтського сервісу в корпоративному сегменті. Для домашніх абонентів поступово спрощується доступ до швидкісного інтернету.

А якщо загалом подивитися на компанію, які зараз продукти у пріоритеті?

Для великого бізнесу це однозначно надійний інтернет і канали передачі даних. Як я вже говорив, ми модернізуємо нашу мережу та вже інвестували у це майже $10 млн. Завдяки модернізації ми стаємо надійнішими, гнучкішими і швидшими. Це допоможе корпоративним клієнтам «Датагруп» вести бізнес ще ефективніше через збільшення продуктивності та впровадження нових сервісів.

При цьому ми бачимо, що з кожним роком зростає обсяг даних через IP, тож зростає і попит на продукти для обробки та зберігання цих даних та їх захисту. Тому послуги із захисту від DDos-атак, антивіруси, хмарні сервіси та зручне відеоспостереження вже стали необхідними супутніми сервісами.

Для середнього бізнесу насамперед важливим є безпечний та стабільний інтернет і телефонія. У «Датагруп» цей сегмент завжди динамічно розвивався. А завдяки об’єднанню з Volia ми ще додаємо якісний продукт Volia TV, наприклад, для HoReca. Телебачення, інтернет і телефонія — ці три ключові продукти дадуть дуже добрий результат, і ми зможемо ще більше зміцнити свої позиції у сегменті СМБ.

Завдяки модернізації ми стаємо надійнішими, гнучкішими і швидшими.

У роздробі зростає попит на комплексні послуги, на бандл «Інтернет + ТБ». При цьому ми помітили підвищений попит на медійний контент, тому у Volia ми змінили підхід до пакетування, щоб давати можливість абоненту обирати пакет із телеканалами, фільмами та серіалами, які максимально відповідають його потребам, а також із можливістю окремо докупити тематичні пакети. Наприклад, у нас є пакет «Спортивний»: шанувальники футболу зможуть насолодитися ексклюзивним контентом УЄФА на каналах «Megogo Футбол» та найкращими національними футбольними лігами Європи не лише у форматі Live, але й у архівах записів. Пакет «Дитячий» містить найбільший онлайн-кінотеатр сімейних фільмів від Disney (і майже всю колекцію фільмів від Marvel). Також є попит на Android-бокси, які дозволяють навіть старий телевізор перетворити на сучасний Smart TV, і, відповідно, зростання попиту на потужніші Wi-Fi-роутери (гігабітні дводіапазонні), які забезпечать високошвидкісний інтернет для всієї родини.

Тобто у роздрібному сегменті ми фокусуємося здебільшого на технічній частині, щоб доступ до інтернету був більш якісним та високошвидкісним, у сегменті «Інтернет + телебачення», зрозуміло, те саме, але ми робимо ще фокус на ОТT-платформі. Ми віримо, що у перспективі залишаться дві-три платформи в Україні. Ми хочемо бути однією з них. Тому продовжимо інвестувати у найкращий контент та інфраструктуру.

Як змінилася структура В2В та В2С у компанії?

Ми чудово диверсифікувалися, збільшивши частку сегмента B2C, і я цим пишаюся. Якщо раніше «Датагруп» була на 65% B2B, то тепер цей показник становить 25%, а 65% —– це B2C. На ці сегменти впливають різні тренди. Вони не збігаються: якщо одному гірше, то другому краще. Компанія стала набагато стійкішою, і це теж було одним із завдань.

Коли плануєте повернути гроші, які вклали у купівлю Volia?

Кредит ЄБРР розрахований на сім років. Ми плануємо розвиватися та повертати його. Зробимо це за рахунок синергії. У сім років вкладаємося.