Мы построили первую в мире низкотарифную сетевую авиакомпанию — Арон Майберг

Активно распространяющиеся слухи о банкротстве крупнейшего национального авиаперевозчика, авиакомпании МАУ, не могли оставить редакцию Delo.UA равнодушной, и быстро привели нас на встречу с совладельцем компании Ароном Майбергом. В ходе почти двухчасовой беседы мы, конечно, поговорили не только о банкротстве, которого, по мнению Майберга, быть не может, но и о последних решениях Госавиаслужбы, ценах на билеты и топливо, судах с конкурентами и планах после вступления в силу "Открытого неба". Арон Сергеевич весьма обстоятельно отвечал на все вопросы, а потому, заботясь о затратах времени своих читателей, мы решили поделить интервью на две части. Сегодня Delo.UA публикует первую часть интервью с Ароном Майбергом, завтра мы представим вам вторую, в которой, конечно, будут все сенсационные заявления.

О МАРШРУТАХ И ЧИНОВНИКАХ

Арон, как получилось, что из 201 разрешения на маршруты 104 МАУ не использовала? Зачем вы их получали и что намерены с ними делать?

С ними надо расставаться. Менеджмент МАУ написал в Госавиаслужбу письмо с просьбой аннулировать часть из 104 неиспользуемых маршрутов. Но часть маршрутов мы хотели бы оставить как перспективные. По многим из этих маршрутов МАУ планировала в ближайшие полгода-год начать полеты. А потом я узнал, что многие из этих маршрутов у МАУ забрали.

Согласно решению комиссии Госавиаслужбы от 30 июля?

Да. Видимо, Госавиаслужба находится сейчас в каком-то стрессовом состоянии, потому что у нас, например, забрали маршрут в Среднюю Азию, по которому мы получили право на полеты только две недели назад.

Что это за маршрут?

В Актау (Казахстан). Менее месяца назад мы получили разрешение властей Казахстана на его эксплуатацию.

Вы можете опротестовать решение Госавиаслужбы?

Чтобы опротестовывать данное решение, мы должны быть уверены, что мы правы. Поэтому необходимо, чтобы юристы высказали свое мнение, и только после этого действовать.

Но эта ситуация выглядит смешно, потому что мы попросили Госавиаслужбу на этом же заседании дать нам на Актау две частоты. А первым вопросом повестки дня было аннулирование разрешения на эксплуатацию МАУ маршрута Киев — Актау. И когда комиссия дошла до рассмотрения вопроса выделения нам частот, возник вопрос — как же нам давать две частоты, если у нас забрали этот рейс?

Мне кажется, что члены комиссии находятся в некоем замешательстве. Может, я ошибаюсь... Впрочем, радует, что они работают формально, по букве закона. Это, на мой взгляд, главное, что должен делать чиновник.

А прошлый состав Госавиаслужбы не работал по букве закона?

Почему? Я говорю, что меня радует, что этот состав работает по букве закона.

То есть, сегодня Госавиаслужба работает не хуже и не лучше прошлой?

Вы имеете ввиду конкретный состав Госавиаслужбы или прошлое заседание комиссии? Я думал, вы имеете в виду прошлое заседание.

Я имею в виду прошлый состав.

Все зависит от регуляторного документа. Регуляторный документ не должен давать чиновнику свободы действий. Он должен быть чисто регламентным документом, как таблица умножения. Ведь каждый человек субъективен, он имеет право на свое мнение. Но когда ты принимаешь решение как регуляторный орган, у тебя должны быть четкие правила. У меня жесткая позиция: чиновник должен делать только то, что ему предписано.

Существующие предписания, с вашей точки зрения, релевантны?

Существующие регуляционные правила намного более антикоррупционные, чем те, что были до этого. То есть, существующие правила ставят тех людей, которые их используют, в очень жесткие рамки. Сегодня легко доказать — они действовали в соответствии с правилами или нет. И это большой плюс. Минус, но это мое субъективное мнение, — я считаю, что для государства неправильно отдавать маршруты авиакомпаниям и не учитывать такой момент, как создание новых рабочих мест этими авиакомпаниями. То есть, компания, создающая рабочие места на Украине при наличии соревновательного момента должна иметь преимущество.

Прошлый состав Госавиаслужбы не учитывал этого?

Никакой не учитывал. Самые лучшие правила — коммерческая дерегуляция. Если ты перевозчик, который обеспечивает безопасность полетов, тебе должны предоставлять право летать. А безопасность определяется наличием у тебя сертификата эксплуатанта. Все. Вот к этому должна стремиться система.

Сегодня недоверие к чиновникам настолько велико, что даже если они будут делать все правильно, все равно будет подниматься шум. Поэтому лучше, если роль чиновника будет максимально уменьшена — свободный рынок, каждый летает, куда хочет. А уже конкуренция определит, кто выживет, а кто — нет.

Но все же как получилось так, что у вас было 104 разрешения на полеты, которые не использовались?

Компания может начинать готовится к запуску маршрута только после получения разрешения, в том числе и от властей той страны, куда она планирует летать. Это бюрократический процесс. Мы до сих пор не получили таких разрешений от ряда стран, и поэтому не имеем права на них летать.

Например?

Например, Туркменистан, Узбекистан. На переговоры уходит очень много времени. Есть и такой вопрос, как маркетинговая и коммерческая политика. То есть, в стране, в которую ты летаешь, ты должен создать субъект своей коммерческой деятельности — открыть представительство, назначить агентов, решить многие другие вопросы. На все это уходит много времени. Когда мы готовили стратегическую программу развития (и, соответственно, получали разрешения на полеты — ред.), мы еще не знали, что произойдет с Крымом, не знали, какими будут взаимоотношения с северным соседом, и какие события будут происходить на востоке Украины. Все эти факторы серьезно повлияли на нашу коммерческую политику. Когда это случилось, мы уже не думали о развитии. Мы думали о том, как сохранить то, что у нас есть сейчас.

То есть, все эти направления были взяты с запасом?

Из этих 104 маршрутов было определенное количество таких, которые, как говорится, "хороший маршрут, в хозяйстве пригодится". Был целый ряд маршрутов, на полеты по которым не было никаких ограничений, в том числе в Российскую Федерацию. Для нас было очень удобно возить граждан России через Киев в Европу, поэтому мы планировали расширять это направление. Программа по полетам в Торонто также была бы давно реализована, если бы не известные события. (В январе 2014 года МАУ получила официальное уведомление от авиационных властей Канады об успешном прохождении аудита на авиационную безопасность и получила разрешение на выполнение полетов в города Канады. Планировалось, что в рамках реализации дальнемагистральной программы МАУ может начать выполнение трансатлантических рейсов по маршруту Киев — Торонто в летнем сезоне 2015 года. — ред.).

Но разрешение на данный маршрут Госавиаслужба не аннулировала.

У нас нет финального решения. А открытие каждого дальнемагистрального маршрута — это многомиллионные инвестиции.

Сколько это в абсолютных числах?

Смотря что мы с вами будем понимать под инвестициями: будем вести подсчет затрат до момента старта полетов или до того момента, пока рейс не выйдет на рентабельность? Только на наработку политики авиакомпании, которая позволяет оптимально понимать всю ситуацию с новым рейсом, уходит до 18 месяцев.

18 месяцев с какого момента?

С момента, когда по маршруту начинают летать. За 18 месяцев нарабатывается и корректируется коммерческая политика. Условно говоря, люди, которые занимаются маркетингом этого рейса, только через 18 месяцев четко понимают, как работает его коммерческий механизм. Бывает, что за это время рейс становится рентабельным. В то же время рейс может так и не стать рентабельным, но он будет позитивно влиять на всю сеть. Мы ведь являемся сетевым перевозчиком и рассматриваем тот или иной рейс не отдельно от других, а как составляющую нашей сети.

Как это?

Например, мы запускаем рейс Киев — Торонто. Сам рейс может быть убыточным, но рейсы-доноры, которые доставляют на него транзитных пассажиров, например, Киев — Львов или Киев — Тель-Авив, будут прибыльными, в том числе за счет увеличения загрузки. Но, повторюсь, любой дальнемагистральный рейс — это многомиллионные инвестиции. Не многотысячные, а многомиллионные.

А на что идут деньги? Давайте разделим инвестиции в открытие нового рейса на составляющие.

Самолет, подготовка новых экипажей. Если появляется новый самолет, возможно надо расширять техническую базу или увеличивать склад запасных частей, пополнять наземное оборудование, создавать новые источники продаж, новые представительства, назначать агентов, расширять или привлекать новое IT-решение, необходимо осуществлять маркетинг этого рейса. А после старта полетной программы инвестировать в поддержание самого рейса. Это всегда связано с необходимостью увеличения оборотного капитала.

О ЦЕНАХ

Несмотря на все экономические трудности МАУ удается демонстрировать рост. Как у вас это получилось?

У нас рост, потому что мы ушли в низкоценовой сегмент. И это дало толчок к развитию не только нашей авиакомпании, но и аэропортов Украины.

Вы будете и дальше понижать цены?

Мы их уже понизили. Для того, чтобы они оставались стабильно низкими, необходимо сделать 10 шагов, которые мы предложили регулятору.

Вот эти шаги:

1. Привести цены на топливо в украинских аэропортах к уровню европейских цен;
2. Привести валютное законодательство Украины в части, касающейся авиакомпаний, в соответствие с международным. Отменить обязательство продажи 75% валюты;
3. Привести таможенные правила в соответствие с европейскими стандартами;
4. Установить нулевую ставку входящего и исходящего НДС для внутренних рейсов;
5. Установить нулевую ставку пошлины на ввоз запчастей и оборудования для авиационной техники, которая не производится в Украине;
6. Ввести в украинских аэропортах европейскую систему мотивации авиакомпаний;
7. Снизить ставку кредитования до 5% для украинских авиакомпаний;
8. Ввести льготную ставку за пролет территории Украины для внутренних рейсов;
9. Привести правила перевозок пассажиров и багажа в соответствие с европейскими нормами;
10. На взаимной основе снять ограничения на пролет территории Украины и России для российских и украинских авиакомпаний соответственно.

Если регулятор пойдет на них, мы сможем на долгосрочной основе сохранять низкие цены. Если не пойдет, то наших внутренних ресурсов не хватит, чтобы удерживать такие цены.

Вы удешевляете билеты, отменяете бесплатное питание на борту, при этом МАУ в свое время заявляла, что ни в коем случае не станет лоукостом.

Есть такое выражение: место сидения определяет точку зрения.Что такое лоукост? Это низкостоимостная авиакомпания. Чтобы получить низкостоимостные возможности, мы просим регулятора пойти на эти 10 шагов. Тогда не только украинские авиакомпании смогут снизить цены на билеты, но и те лоукосты, которых так ждут в Украине, наконец начнут выполнять рейсы в нашу страну. Лозунгами и декларациями лоукосты в Украину не приведешь. Как только будет создана среда, они сюда прилетят один за другим. Создайте условия для развития рынка — все лоукосты будут здесь.

Сегодня МАУ — низкотарифная компания. Теперь мы стремимся к тому, чтобы быть еще и низкостоимостной компанией. Дело в том, что лоукост — это, с одной стороны, низкие операционные затраты, с другой — это метод дистрибуции своих перевозок, метод их продаж. Мы построили первую в мире низкотарифную сетевую компанию. И эта модель у нас достаточно хорошо себя зарекомендовала. Мы сегодня по ряду показателей дешевле лоукостов. И мы сможем делать это на стабильной основе.

Но сегодня эти низкие тарифы доступны только в рамках акций.

Совершенно верно. При этом мы сохранили свою сетевую модель и решили сохранить бизнес-класс. Хотя он у нас и достаточно упрощенный. У нас чисто европейский бизнес-класс, такой же, как у европейских авиакомпаний.

Вместо того, чтобы создавать дочку-лоукост, как это делают многие перевозчики, мы внесли элементы лоукост-авиакомпаний в свою работу для того, чтобы пассажиры могли пользоваться всеми их преимуществами.

Бытует мнение, что лоукосты придут только после введения "Открытого неба". Много лет говорят о том, что МАУ против "Открытого неба". Собственно, неофициально президент авиакомпании Юрий Мирошников подтверждал это.

Юрий Мирошников очень прагматично оценивал плюсы и минусы "Открытого неба".

Хорошо, назовем это прагматичной оценкой. Но он не поддерживал эту идею.

Я бы не сказал, что он ее не поддерживал. Юрий Мирошников не особо активно продвигал эту идею, всегда говоря о том, что открытие неба должно произойти при соблюдении определенных условий.

Вопрос заключается в том, с какой стороны посмотреть на "Открытое небо". Я и МАУ сегодня смотрим на это как на большие возможности. Я всегда считал, что "Открытое небо" — это путь вперед, путь прогресса. Потому что то, что европейские перевозчики получат в Украине, мы получим в Европе, а европейский-то рынок гораздо более объемный, чем украинский.

Конкуренции не боитесь?

Почему мы должны бояться конкуренции? Мы же конкурируем с момента своего рождения. МАУ сегодня конкурирует с крупнейшими авиакомпаниями Европы, и делает это довольно успешно.

При этом у вас не 100% загрузка рейсов.

Нет авиакомпаний со 100% загрузкой рейсов. Но у нас она довольно высокая — 80%. Это загрузка на уровне лоукост авиакомпаний. Ведь для того, чтобы летать со средней загрузкой выше 80%, ты должен большое количество рейсов выполнять с загрузкой близкой к 100%.

Получается, что все хорошо, и, тем не менее, 1,7 млрд грн убытков в 2014 году.

2014 год был очень тяжелым. У нас было несколько сценариев развития. Один из них — агрессивное сокращение. Второй сценарий, который в итоге себя оправдал, и мы устояли, — это оптимизация бизнеса, в частности сокращение флота на 10 самолетов. При этом мы сумели сохранить практически весь наш опытный персонал.

То есть, вы больше не будете сокращать персонал?

Мы внимательно следим за ситуацией и не строим длительных планов. Мы живем краткосрочными планами.

А авиакомпания вообще может жить краткосрочными планами?

Тяжело, но надо учиться. Надо быть гибкими. А мы можем сегодня строить долгосрочные планы? Долгосрочные планы можно строить тогда, когда ты понимаешь, как будет развиваться ситуация. На сегодняшний день глубина нашего планирования — один год.

Продолжение интервью читайте 26 августа.