Надо бить в одну точку и не участвовать в схематозе: как бизнесу привлекать партнеров

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Андрей Ставницер — №49 в украинском списке Forbes. Совладелец и СЕО порта №1 в Украине TIS. Совладелец зернового терминала Neptune  совместно с Cargill. Партнер инвестиционной компании SD Capital.

В новом выпуске на своем YouTube-канале основатель холдинга UFuture Василий Хмельницкий поговорил с Андреем Ставницером, как был создан портовый терминал TIS, в каком возрасте можно прийти в бизнес и зачем вообще предпринимателю быть честным. В спецпроекте "Свое дело с Василием Хмельницким" Delo.ua приводит самые интересные мысли бизнесмена о партнерстве и репутации.

Как создать целый портовый город

TIS — это семейная компания, бизнес начал отец (Алексей Ставницер. — Delo.ua) в 1994 году. Мой отец ничего не знал о портах, он был альпинистом, всю жизнь работал спасателем. Это очень важный момент: кто-то говорит "мне 50 или 55, и уже поздно что-то делать". Ничего не поздно. Мой отец впервые занялся бизнесом в 50 лет. И за те 19 лет, которые ему были отмерены, построил огромное хозяйство, практически город.

Мы с братом подхватили эту историю и развиваем ее, за последние 10 лет мы утроили оборот компании и в тоннах, и в деньгах (в 2020 году TIS показал рекордный для украинских портов грузооборот — 36,6 млн тонн. — Delo.ua). 

Базовое правило простое: ЕБШ, ЕБШ, ЕБШ в одну точку. Инфраструктурное строительство — это долгий бизнес. Поэтому, если у тебя есть терпение, если ты живешь своей мечтой, как говорил Шимон Перес (экс-премьер-министр Израиля. — Delo.ua), большой мечтой, все рано или поздно сбудется, надо просто бить в одну точку. 

Зачем нужна честность для бизнеса

Мы сделали за три года три совместных предприятия (с компаниями DP World, Cargill, P&O Maritime, — Delo.ua), и я горжусь этим. Мы привлекли чемпионов индустрии, иностранных стратегов. Объяснили им, что такое Украина, рассказали, как работать, убедили, что все будет хорошо, — и продали им свои доли в нашем бизнесе. 

Мы остались партнерами, сособственниками, но передали им блокирующий пакет и назначили совместно менеджмент. В контейнерном бизнесе наши партнеры — DP World, у них 80 терминалов по миру, огромная свободная экономическая зона, они строили Palm, Atlantis (рукотворный остров в Дубае и отель на нем. — Delo.ua), они родоначальники таможенной и налоговой реформы в Дубае. Теперь мы с ними развиваем "Южный".

Также мы сделали с американской корпорацией Cargill проект по строительству зернового терминала Neptune, его профинансировали в ЕБРР и IFC, стоимость проекта 150 млн долларов, мощность 5 млн тонн зерновых в год. 

Томаш Фиала правильно сказал: если вы идете на сделку с совестью, если вы участвуете в коррупции, может быть, краткосрочно вы выиграете, но долгосрочно нет. И в этом большое преимущество: если ты стараешься уклониться от коррупции, стараешься не участвовать в схематозе, ты имеешь право и получаешь возможность работать с международными корпорациями, с международными банками. Ты получаешь преимущество, если следишь за своей репутацией и не делаешь никакого, как говорят в Одессе, "шахер-махера". 

Почему выгодно делиться бизнесом с партнерами и как правильно их подбирать

Это следующий уровень менеджмента, когда ты открыт к партнерству и ищешь синергию. Люди, закрытые к партнерству, как правило, не могут так быстро расти.

Первое — я всегда делаю бизнес с людьми, которых хочется обнять. 

Второе — у человека и компании должны быть похожие ценности, потому что если не будет похожих ценностей, это будет короткая поездка. Она возможна, но будет недолгой.

С точки зрения синергии приведу пример. У нас есть терминал по перевалке контейнеров. В мире существует, допустим, пять крупнейших контейнерных линий. Я прихожу в линию со штаб-квартирой в Женеве и говорю: хочу, чтобы ваша линия пришла к нам в терминал. Я для них — один из сотен других терминалов по миру, в которые они заходят. Они говорят: класс, молодец, Андрей Ставницер, мы знаем, ты в Украине большой человек, а здесь ты никто. С другой стороны, когда я прихожу с контейнерным оператором, у которого восемьдесят терминалов по всему миру, и он мой партнер, это совсем другой расклад. Давайте посмотрим глобально, вы ходите в эти порты, и это уже другая переговорная позиция, намного сильнее. Я могу торговаться вместе со своим партнером. Мы можем диктовать условия. Мы можем условно на равных торговаться. До этого не было такой возможности.

Я мог продать долю в бизнесе контейнерной линии, получить больше денег, но не получить больше бизнеса и клиентов. Потому что другие линии смотрят на это и говорят: нет, ты теперь конкурент наш, мы к тебе не хотим идти. А когда я продаю долю оператору, оператор синергичен со всеми и будет вместе со мной растить мой бизнес, привлекая глобальные цепочки. Он, к примеру, глобально дружит с Nike и говорит: ребята, у меня там есть бизнес, давайте, приходите сюда, давайте здесь вместе что-то делать.

Чем важны иностранные партнеры

Чем больше иностранных партнеров, тем меньше коррупции. Я общался в Эмиратах с самым крупным девелопером на Ближнем Востоке. Они строят в Беларуси 15 млн квадратных метров площадей. 

Я говорю: "Пацаны, это диктатура, и вы инвестируете туда сотни миллионов долларов?" Они говорят: "Да". Я говорю: "Почему не в Украину?" Они говорят: "Там диктатура, а у вас коррупция. Мы с диктатурой понимаем как работать, у нас тоже квазидиктатура. А у вас коррупция, у вас не получится договориться с одним, чтобы на всех уровнях потом хорошо было". Им понятнее диктатура, чем коррупция.

Почему бизнесмену следует быть ответственным

Я пришел в семейный бизнес в 19 лет. Это было 20 лет назад, я пришел на уровень заместителя диспетчера и прошел все уровни компании. Получал 300 долларов в первое время и дошел до СЕО компании (стал им в 25 лет. — Delo.ua). Сейчас молодежь не хочет брать на себя ни долгосрочной, ни среднесрочной ответственности. Ни за что. 

У меня был пример, мы недавно проводили конференцию и наняли девушку-хостес. 

Середина первого дня, обед, она разворачивается и уходит. Пишет смс: "Простите, меня не прет". Мы говорим: "Мы же договорились, мы мало заплатили?" — "Нет, отлично заплатили". Мы говорим: "Ты ж нас подводишь, ты ведь уходишь, а у нас никого на замену нет". Она говорит: "Вы что, хотите, чтобы я делала то, что меня не прет, что мне не прикольно?" 

Для меня это не укладывается в голове. Для них укладывается.

Что я хочу сказать молодежи: берите на себя ответственность, ставьте какие-то сроки. Будете укладываться — будет получаться. Если не брать на себя ответственность, никаких результатов не будет. Нужно выделить себе время, сказать: я этим занимаюсь несколько месяцев, несколько лет. Тогда будет результат. Если прийти и сказать "меня не прет", ты из зоны комфорта никогда не выйдешь, но ты не заработаешь денег. 

Как избегать ловушки собственника

Я сейчас проинвестировал в несколько стартапов, продолжаю подбирать что-то по душе. Я был СЕО компании достаточно долго и попал в ловушку собственника. Понял, что начинаю компании уже вредить, что независимый менеджмент, профессиональный менеджмент сможет сделать больше, уделять больше внимания, времени, энергии. Поэтому я постепенно передаю управление внешнему менеджменту, наемному, плюс мы сделали ряд альянсов с иностранными компаниями. У нас есть договоренность про менеджмент-сплит, когда мы назначаем кого-то, они назначают кого-то. Мы переходим от сугубо семейной компании к компании с корпоративным управлением. 

Это очень непростая история, нужно рычаги власти отдать, но я это делаю осознанно и начинаю смотреть на новую экономику. 

Что драйвит?

Меня драйвит бизнес, меня драйвят разноплановые команды. У меня разные направления, совершенно разные, иногда полярные, и я кайфую от работы с ними. Я люблю путешествовать, но все равно занимаюсь бизнесом, где бы ни был. Я все равно в телефоне, на звонках.

Я не отдыхаю. Я могу заниматься бизнесом из другой точки планеты. Наверное, мое хобби — это все равно мой бизнес.

Почему образование важно для бизнесмена?

Я ехал в Стэнфорд с настроением "да чему они меня научат", а вернулся в восторге от преподавателей, группы, подхода, кейсов. Это чисто прикладная история, тебя не учат никакой теории, тебе дают конкретные кейсы. Твой преподаватель, когда начинаешь задавать вопросы, говорит: вот кейс AirBnB, а почему его так хорошо знаю, потому что я им писал бизнес-план в 2009 году. Это Силиконовая долина, все компании, которые вы знаете, находятся там. На кампус заходит основатель Zoom — просто поговорить с участниками программы. 

И ты чувствуешь сопричастность, потому что это не просто теория, которую где-то там кто-то придумал. Это вот здесь, эти люди, они приходят, ты можешь задать им вопросы. 

И в прикладном смысле это просто обалденная история. В моей группе было 100 человек со всего мира, лучшие из лучших в больших корпорациях. Среди них пакистанец, который стоит, как три Рината Ахметова (состояние Рината Ахметова согласно подсчетам Forbes составляет 7,6 млрд долларов, — Delo.ua). Он выпускает полупроводники. Он приехал 15 лет назад в Штаты, у него было 200 долларов в кармане. Он учился долго, работал, создал свой бизнес — и продал его за бешеные бабки. 

О том, в кого нужно вкладывать деньги, при чем здесь мотивация и как инвестору определять риски, читайте на страницах спецпроекта "Свое дело с Василием Хмельницким".