Новый президент МАУ Евгений Дыхне: "Авиабизнес — самый сложный бизнес во всем мире"

Совсем недавно самую большую украинскую авиакомпанию "Международные Авиалинии Украины" возглавил Евгений Дыхне, до этого работавший первым заместителем генерального директора Международного аэропорта "Борисполь". Перед новым руководителем МАУ поставили довольно амбициозную ключевую задачу — возвращение перевозчика в зону прибыльности при стабильном сбалансированном развитии и сохранении сетевой модели. Как планирует решать эту задачу Евгений Дыхне, что именно для этого планируется сделать, а также как теперь будет построена работа перевозчика со стейкхолдерами и о том, почему МАУ важна для государства — он рассказал в первом своем эксклюзивном интервью на посту CEO "Международных Авиалиний Украины" изданию delo.ua.  - Почему Вы приняли решение покинуть "Борисполь" и перейти на работу в МАУ? - Мы все — и аэропорты, и авиакомпании — являемся частями единого авиационного рынка и не можем жить друг без друга. Кроме того, мы все очень хорошо знакомы между собой с точки зрения компетентности и партнерского взаимодействия. Поэтому сказать, что эта работа мне не понятна, я не могу. Я знаю, как функционирует авиакомпания. Во время моей работы в аэропорту я был глубоко вовлечен в процесс создания хаба в "Борисполе" вместе с МАУ. Поэтому знаю эту авиакомпанию хорошо. Решение о переходе в МАУ явилось для меня определенным персональным вызовом. Я считаю, что это очень ответственная работа. Можно сказать, что это было предложение, от которого я не мог отказаться. В этом сыграла свою роль совокупность двух факторов. Во-первых, я чувствую свою нужность в процессе. И во-вторых, мне абсолютно понятны задачи и требования бенефициара в лице Арона Майберга. Он поставил передо мной четкие задачи, решения которых он от меня ждет. Я готов к тому, чтобы работать в этом направлении. - Авиакомпанию в каком состоянии Вы приняли? - Я работаю в МАУ примерно неделю. Поэтому на данном этапе не хочу давать оценки работе авиакомпании. Я бы сказал, что у МАУ есть определенные трудности. Многие из них лежат на поверхности. Например, мы понимаем, что авиакомпания третий год испытывает финансовые трудности. Это не секрет. Есть бизнес-процессы внутри МАУ, которые требуют усовершенствования, новой оценки. Но, самое главное, мне кажется, что в авиакомпании необходимо менять философию работы. Кроме того, есть и вещи, которые связаны с условиями ведения бизнеса в Украине, которые ставят украинские авиакомпании в неравные условия с европейскими конкурентами. - Какие именно проблемы лежат на поверхности? - Что произошло с МАУ за последние примерно десять лет? В 2011 году авиакомпания, которая до этого летала только по европейским направлениям, решила стать хабовым перевозчиком с центром в "Борисполе". Что это означает? МАУ построила план развития сетевой модели на 360 градусов. Под этот проект заказывался флот, обучался персонал. Но позже произошло роковое совпадение. Момент максимального роста МАУ совпал с самым трудным периодом в жизни Украины. К проблеме падения платежеспособности подключился фактор невозможности полетов в Россию и транзита над этой страной. На сегодня, если рассмотреть географию полетов МАУ как часы с циферблатом из 12 точек, то авиакомпания не летает с 11 до 15. А на участке с 15 до 17 имеет абсолютно невыгодные условия полетов, не конкурентные со всеми остальными авиакомпаниями, которые летают на этих маршрутах. Это приводит к дополнительным затратам на топливо из-за облета Крыма, частей Донецкой и Луганской областей, а также России. Кроме того, это невыгодные для пассажиров условия выбора — не каждый пассажир готов лететь с МАУ на час или полтора дольше, чем с другой авиакомпанией на аналогичном маршруте. Поэтому зона с 15 до 17 является для МАУ дотационной с других маршрутов. То есть на сегодня она приносит перевозчику красные цифры — находится в зоне убыточности. Я готов доносить эту проблему, говорить о ней публично и просить о том, чтобы государство отреагировало и приняло меры. Мне нравится анализ работы с помощью 360 градусов. Авиакомпания должна функционировать на 360 градусов еще в одном очень важном деле — в своем отношении ко всем своим стейкхолдерам. А кто они сейчас? Это в первую очередь пассажиры. Это наша основная целевая аудитория, наш главный стейкхолдер, это тот, кто платит за наши услуги, за нашу работу. Следующий, второй по значимости, стейкхолдер в этом пироге — это социум, общество, то есть граждане Украины. Здесь мы хотим добиться уважения, поддержки и гордости за то, что есть большая транспортная компания, которая представляет Украину в сотне точек мира. Следующий очень важный для нас стейкхолдер — это персонал. Передо мной стоит очень важная задача добиться изменения философии персонала, добиться от сотрудников высокого уровня патриотизма по отношению к компании. Они должны получить ощущение былой гордости за МАУ, что это одно из самых престижных мест работы в Украине и точно самое престижное в отрасли. Персонал должен с гордостью приходить на свое рабочее место и с уважением к социуму, с уважением к пассажиру, с высоким уровнем сервиса делать свою работу. Почему необходим высокий уровень сервиса? Авиакомпании перестали быть производственными предприятиями, которые предоставляют кресло на маршрутах. Сегодня авиаперевозчики являются сервисными фирмами. И от взаимоотношений со стейкхолдерами, от того, как построена с ними работа, зависит успех компании. Насколько компания является клиентоориентированной, насколько она находится в постоянном конструктивном диалоге со всеми ее стейкхолдерами, настолько она успешна. Очень важный стейкхолдер — это бенефициары. Администрация авиакомпании находится в постоянном диалоге с ними. Их задачи нам понятны. Они однозначно хотят, чтобы у них был успешный рентабельный бизнес. И сделать это должны мы. Поэтому точно так же важен диалог с ними. Они должны понимать, что происходит в компании. Они должны иметь правильные ожидания от финансовых результатов компании, ставить нам правильные, исполнимые задачи, а мы обязаны их выполнять. Поэтому здесь также важен диалог. Государство также наш стейкхолдер. Администрация авиакомпании должна находиться в постоянном диалоге с ним для того, чтобы отношения были партнерскими, взаимовыгодными и работали на развитие экономики Украины. И наконец, все наши контрагенты — аэропорты, топливозаправочные компании, лизинговые компании, огромное количество контрагентов на аутсорсинге — это тоже наши стейкхолдеры. Здесь также должна происходить постоянная работа с ними, чтобы они были нашими надежными партнерами, для того чтобы наш бизнес был взаимовыгодным. Кроме того, если эти стейкхолдеры представляют авиакомпанию где бы то ни было, то они тоже должны быть нацелены и разделять ту же самую философию по отношению к нашему самому главному заказчику — пассажиру. По сути, все это является взаимоотношениями сообщающихся сосудов. Невозможно достичь успеха в отдельно взятом сегменте, не имея успеха во всех остальных. Невозможно удовлетворить пассажира, не имея прагматичных отношений с государством, с контрагентами, бенефициарами, персоналом, обществом. И невозможно стать гордостью нации в социуме, например, не удовлетворяя качественно пассажиров. Поэтому это задача на 360 градусов. Такая же амбициозная для МАУ, как строительство хаба в планах 2010 года. Поэтому сегодня моя цель — выстроить работу новой философии МАУ. - Вы недавно опубликовали пост в Facebook, где высказали желание разобраться в причинах неудовлетворительного сервиса на борту МАУ одного из пассажиров. Каким именно образом авиакомпания будет улучшать сервис для пассажиров? - Если говорить об этом посте, то это мой стиль работы. Я однозначно буду открыт и готов к диалогу. Любая критика мною будет восприниматься как помощь. Я не погружен глубоко в процесс работы авиакомпании на данном этапе. Любой кейс, который поступает извне и видится пассажиру как проблемный, будет мною изучен и определены моменты, на которые мне надо влиять в авиакомпании для того, чтобы этого не происходило, чтобы не было неудовлетворенного пассажира. И неважно — справедливо или несправедливо он не удовлетворен. Если он не был удовлетворен несправедливо, значит, он не был услышан в нужный момент. Если он справедливо не удовлетворен, это значит, что авиакомпания что-то не сделала, что должна была сделать. Вот в этих вопросах сервиса надо найти слабое звено. А слабым звеном, как правило, во всех процессах является человеческий фактор. На сегодня, в эпоху индустрии 4.0, на пороге эры квантовых компьютеров и индустрии 5.0, мы точно не можем действовать дедовскими методами от человека к человеку. Поэтому я однозначно поддерживаю идеологию сегодняшнего правительства, которое говорит о том, что необходимо диджитализировать процессы в государстве. И уж точно в такой инновационной индустрии, как авиация, процесс оцифровки механизмов обслуживания пассажиров должен ускоряться и приходить к той точке, при которой от человека будет очень мало что зависеть, когда процессы станут автоматическими. И вот в этом направлении я и буду действовать. - Каким образом Вы хотите достичь улучшений в вопросах работы персонала МАУ? - Я твердо уверен в том, что персонал МАУ — это самый квалифицированный персонал в Украине, который не нужно менять. Мы не найдем лучшую замену. Но достаточно много чего надо сделать, на мой взгляд, в вопросе их мотивации, их философии. Я однозначно не планирую менять персонал и приводить сюда своих менеджеров. А эффективность работы топ-менеджмента я смогу оценить, думаю, через пару месяцев. Но я многих из них знаю по своей предыдущей работе и считаю их классными специалистами. Вопрос в том, поддержат ли они мою философию работы на 360 градусов, готовы ли они включаться в процессы постоянного перманентного изменения в компании? Если компания не будет меняться ежедневно, она однозначно не будет конкурентной на рынке. Вот такое мое отношение к персоналу. Он должен меняться, менять свою философию. - Какие именно задачи перед Вами поставил бенефициарий МАУ Арон Майберг? Каким образом будете их решать? - Конечно, Арон Сергеевич Майберг ставит самую главную задачу — вывести компанию в зону прибыльности. Я вижу возможность это сделать именно в работе модели на 360 градусов. Ни один сектор не является в этой задаче неважным. Нужно работать на все стороны, со всеми стейкхолдерами для получения результата. Я имею на это достаточно сил, желания, стремления, готов работать не восемь, а 12 часов в сутки для решения данной задачи. Я готов добиться того, чтобы персонал компании поддержал меня и включился в эту работу. Знаю, что у авиакомпании достаточно большое количество патриотично настроенных людей, которые хотят изменений, готовы изменяться и которые готовы включаться в работу. Сотрудникам МАУ нужен лидер, который их просто поведет за собой. - Наверное, когда Ваша кандидатура рассматривалась на этот пост, он предполагал, что эти задачи Вы точно сможете решить, потому что обычно президента выбирают под стратегию, которую собственники определяют для развития компании. Рассматривали ли Вы перспективу развития МАУ на 5-15 лет? - Вы знаете, Арон Сергеевич очень мудрый человек. Для меня его личное приглашение работать лидером компании очень лестное. Это означает, что он дал мне оценку как лидеру изменений. Он знает, что компании нужны изменения. И для того, чтобы эти изменения были квалифицированными в компании достаточно такого персонала. А для того, чтобы эти изменения стали идеологией, философией компании, нужен соответствующий лидер. Я думаю, что моя задача стать агентом изменений. И я это воспринял как очень амбициозную и важную задачу в моей жизненной карьере. - Задачи перед Вами поставил только Арон Майберг? Почему мы говорим только о нем, упоминая бенефециариев? - Я говорю только об Ароне Майберге, потому что он является председателем наблюдательного совета МАУ. Он озвучивает задачи от лица наблюдательного совета. Я еще не был ни на одном заседании этого органа. Честно сказать, я знаю всех остальных членов наблюдательного совета только по фамилиям. - Можете ли Вы дать прогноз, удастся ли МАУ уже по итогам текущего года выйти в прибыльность? Если нет, то каков Ваш финансовый прогноз на 2020 год? - Я понимаю, что 2019 год для МАУ будет убыточным. Но он будет менее убыточным, чем 2018 год. На сейчас больше сказать не могу. У меня нет традиционных 100 дней для того, чтобы дать оценку того, как работает предприятие. Почему их у меня нет? Потому что в ближайшее время будет верстаться финансовый план на 2020 год. Поэтому моя оценка состояния авиакомпании будет важна для формирования этого плана. Я думаю, что достаточно скоро мы будем иметь возможность вернуться к этому разговору. - Насколько я понимаю, перед Вами стоит задача не менять схему работы авиакомпании — сетевого перевозчика с хабом в "Борисполе"? Но, возможно, с учетом невозможности летать по многим направлениям на восток, перевозчик скорректирует эту модель? - В последние годы авиакомпания столкнулась с несколькими факторами, которые требуют от перевозчика изменений. Первое — быстро, обвально снизилась покупательская способность населения. Это фактор, который не учитывался при формировании модели сетевого перевозчика. Второе — политические события, которые привели к ограничениям на полеты над частью территории Украины и над РФ. Третье — ужесточение конкуренции с лоукост-авиакомпаниями. Эта конкуренция тоже накладывает отпечаток на работу МАУ. Если дословно перевести слово "лоукост", то оно значит "низкие затраты". А как такие перевозчики добиваются низких затрат? Это в первую очередь построенная с нуля эффективная модель управления, дешевые деньги и большие контракты с производителями самолетов. Все это влияет на низкую цену воздушных судов. Это те факторы, которых у авиакомпании МАУ нет. Но их нужно добиваться, чтобы стать конкурентоспособными по сравнению с лоукост-авиакомпаниями. Это очень важный вызов. Лоукост-авиакомпании работают в другой модели, чем МАУ. Но они формируют тренд на снижение стоимости перелетов. Поэтому классические авиакомпании испытывают финансовые трудности, например, немецкая Lufthansa. В последние годы классические авиалинии оказались в некоторых затруднениях по сравнению с лоукостерами. Им необходимо меняться. Поэтому многие вещи в МАУ уже работают по модели лоукостеров. Например, так происходит, когда мы просто продаем базовую перевозку из пункта А в пункт Б. А у пассажира есть возможность выбора покупки дополнительных опций к этому. Мы предоставляем пассажиру право самому решать, как ему комфортно лететь, за что он готов платить. Такая же ситуация происходит, например, при покупке автомобиля. Клиент сначала выбирает для себя базовую модель, которая стоит, допустим, 20 тысяч долларов. А уже потом он говорит продавцу, чего ему не хватает в автомобиле для комфорта и за что он готов доплатить. В результате покупатель получает ту машину, которая отвечает тому уровню комфорта, которого он хочет, а также соответствует уровню его платежеспособности. Точно так же авиакомпания должна поступать при продаже своих перевозок пассажиру. Вопрос только в том, как это правильно сделать, как правильно это прокоммуницировать? Как сделать так, чтобы он был услышан авиакомпанией и понимал, что это не признаки неуважения к нему, а технологии, где каждый пассажир по своему уровню требований к перелету выберет свое удобное место на борту? Поэтому вот опять мы вернулись к технологиям бизнеса, к модели управления. Здесь очень важную роль сыграет диджитализация процессов. - В последние годы маржинальность в цене билетов падает. Поэтому авиакомпании пытаются совместно со страховыми компаниями, отелями предлагать им дополнительные услуги. Скажите, пожалуйста, в новой стратегии МАУ каким Вы видите развитие этого направления, этого партнерства со многими компаниями, услугами которых может воспользоваться пассажир? - Вообще, я оцениваю авиационный бизнес как, на мой взгляд, самый сложный бизнес во всем мире. Потому что это очень финансово емкий, крайне низкомаржинальный, один из самых системных и абсолютно белый бизнес. Последнее для Украины совершенно нетипично. Здесь электронные продажи билетов, которые не предусматривают какой-либо серой зоны, здесь европейский менеджмент, который точно не готов брать зарплату в конвертах. И самое главное, что МАУ конкурирует не с украинскими компаниями, а с мировыми, которые ведут свою историю развития бизнеса уже многие годы и ведут свою работу в значительно более лучших экономических условиях. Поэтому, насколько позволяет сегодня ведение бизнеса в Украине, авиакомпания рассчитывает на то, что она получит выгоды от сопутствующих секторов. Авиакомпания является генератором трафика. Во многих случаях терпит убытки. Зато все стейкхолдеры вокруг нашего трафика работают в эксклюзивных высокомаржинальных сегментах. Я бы сказал, что в какой-то степени паразитируя на этом трафике. И здесь опять-таки вопрос ведения бизнеса, который должен решать не я. Я могу их только озвучивать. Это вопрос государственной важности. Хотим мы иметь авиацию как генератор изменений в стране, как генератор развития экономики или нет? В авиации нет государственных затрат в обновление инфраструктуры, как, например, при развитии автомобильного или железнодорожного сообщений. Здесь частная компания выполняет все необходимые функции за свои деньги. От государства нужно только подставить плечо, создавая комфортные условия. Поэтому один из факторов, которым пользуются наши конкуренты, это получение доходов с сопутствующих бизнесов. При этом они готовы оказывать услугу перелетов в убыток с компенсацией от таких бизнесов. Это модель, которая, в принципе, для Украины может являться целевой. Но на сегодня даже тяжело поверить, что она реализуема. - В этом году МАУ отказалась от продажи очень дешевых лоукост-тарифов, введенных несколько лет назад. Вместо них появилась линейка тарифов Lite с преимущественно более высокими ценами. Не планируете вернуть лоукост-тарифы? - Акционные, крайне низкие тарифы являются маркетинговыми технологиями. Невозможно летать по дешевым тарифам, имея большие затраты. А уровень затрат определяется экономическими показателями рынка — стоимостью топлива, уровнем аэропортовых сборов и так далее. Никто от них уйти не может. Вопрос только в том, может ли позволить авиакомпания себе большое количество акционных тарифов или нет? Почему, например, авиакомпания Ryanair может себе позволить большое количество таких билетов? Потому что это мировой перевозчик, у которого есть богатые рынки, на которых он зарабатывает миллионы долларов. При убыточных рейсах из Украины, они могут их дотировать. Это их стратегия. Они это понимают. Но в тоже время у украинских авиакомпаний нет того уровня свободы полетов в Европу, который есть у европейских конкурентов при полетах в нашу страну. Мы сегодня не можем работать на богатых рынках без ограничений. Мы осваиваем только вылеты из Украины. В то же время конкуренты готовы инвестировать с других рынков. Поэтому наши акционные тарифы были, есть и будут. Но, конечно же, не в таком большом количестве. Пассажир должен привыкнуть к одному — готовности покупать билеты заранее за семь-восемь месяцев. Если он готов не менять дату перелета, не вносить никаких изменений в свои планы, готов заранее определиться, летит ли он с багажом или без багажа, с питанием или без питания, надо ему конкретное место или нет. Если он изначально будет помнить обо всех этих факторах, он получит 100% равный по конкурентности тариф с Wizz Air, Ryanair на таком же раскатанном маршруте. Пассажир должен быть готов к тому, что чем ближе к дате вылета, тем, скорее всего, будет дороже перелет. Кроме того, если после покупки билета пассажир захочет заказать себе дополнительные опции, то ему они обойдутся дороже, чем при непосредственно покупке билетов. Поэтому сегодня всегда выбор остается за клиентом. Осведомленный, опытный пассажир летает с МАУ недорого. - Еще немного о сервисе для пассажиров. МАУ не планирует вернуть бесплатное питание на свои рейсы или расширить спектр бесплатных услуг на борту самолета? - Я сейчас точно ничего не планирую. Сейчас я нахожусь в процессе анализа каждого фактора, который влияет на отношения пассажира с авиакомпанией. После глубокого анализа преимуществ и недостатков — эмоциональных, сервисных, финансовых, после анализа того, как эта работа делается и есть ли там возможности для улучшений, я буду предлагать какие-то новые вещи. На данном этапе точно нет. Я нахожусь в процессе анализа работы авиакомпании. Прошу у пассажиров, у журналистов набраться терпения. Обязательно будут изменения. Но это будут взвешенные действия. Это не будут какие-либо мои эмоциональные решения. - Люди все больше предпочитают путешествовать самостоятельно. Они сами ищут билеты, ловят какие-то скидки. И иногда для них сервис на борту самолета находится на втором месте, а на первом цена. Зачастую они готовы потерпеть какой-то дискомфорт, но остаться в бюджете своей поездки. Мне кажется, что эта тенденция будет оставаться и в дальнейшем. Как Вы это видите со своей стороны? - Для меня абсолютно неприемлемо слово дискомфорт по отношению к пассажиру. Мне кажется, что при минимальном наборе услуг, которые клиент выбрал по своему кошельку, он должен получить максимальный комфорт. То есть мы должны сделать комфортным его перелет. Приведу подобный пример. Когда я еще работал в "Борисполе", мы отрабатывали в аэропорту для Ryanair технологию пешеходного перехода от терминала в самолет. Тогда была поставлена задача не просто переместить пассажиров, а сделать пешеходные условия доступности самолета комфортными для них и одновременно быстрыми по требованию этого лоукостера, чтобы он успевал развернуть свой самолет за 35 минут. Технологически было непросто сделать это быстро и удобно. Но удобство пассажиров было неотъемлемым фактором в подготовке этой программы. Пассажир должен получить свой уровень комфорта, за который он заплатил. В условиях быстрых технологический изменений в мире это нескончаемая задача. Поэтому когда я говорю, что компании нужен лидер изменений, то он нужен не на какой-то срок. Компания, которая не меняется постоянно, неконкурентна. Поэтому во всех сервисах надо постоянно думать о том, как их улучшать и удешевлять. Это тренд. Я уверен, что в улучшениях сервиса залог успеха МАУ в будущем. - Пассажиры этого ждут... - Понимаете, нельзя в этом вопросе ждать быстрых побед. Это долгий эволюционный путь. Потому что у многих пассажиров сложилось предубеждение относительно МАУ. Когда мы говорим об отзывах об авиакомпании в соцсетях, то мы понимаем, что пассажир сравнивает украинскую компанию с какой-то зарубежной. Насколько это справедливо, я не знаю. Исходя из того, что мы обсуждали какие в Украине сложились условия для ведения бизнеса, то это уже и не очень-то справедливо. На сегодня эмоциональные отзывы не бывают позитивными. Когда у человека все хорошо, он воспринимает это как должное. И это правильно. Но когда пассажир МАУ будет чем-то недоволен, то у МАУ значительно больше шансов получить негативный отзыв, чем у его ближайшего украинского конкурента. Это не объяснение того, почему выработалось определенное предубеждение со стороны пассажиров. Это говорит о том, что у нас на сегодня сверхзадача для украинской компании. Сверхзадача. Вот и все. Я готов психологически потратить максимум своего времени на выполнение этой задачи и нацелен только на успех. - У МАУ большая часть пассажиров транзитные. Правильно я понимаю, что стратегия развития авиакомпании построена в первую очередь не на перевозку граждан Украины, а других стран мира? То есть МАУ позиционирует себя как международная компания, чтобы клиенты из других стран выбирали МАУ для своих транзитных путешествий через Украину? - Лично я не готов разделять пассажиров на иностранцев и украинцев. Для меня каждый пассажир важен. То, что в хабовой модели 75% пассажиров — иностранцы, говорит больше о том, насколько слабый по покупательской способности украинский рынок. Хабовая модель построена для того, чтобы использовать транзитный потенциал Украины. Он сегодня используется в достаточной степени только авиакомпанией МАУ. Все остальные преимущества географического положения Украины во всех других транспортных отраслях не используются. Такая ситуация с МАУ произошла не благодаря действиям государства, а долгие годы вопреки. Я, конечно, оценю глубже, как работает МАУ с иностранными и украинскими пассажирами. Я думаю, что все пассажиры одинаковые в своем восприятии сервиса на борту. Что у иностранцев, что у украинцев одинаковое представление о том, какой уровень сервиса они должны получить. При этом для украинцев 100 долларов — это не те же деньги, что для иностранцев. Поэтому я считаю, что украинцы вправе требовать от авиакомпании большего внимания и большего фокуса.  Я думаю, что у нашей страны большое будущее, у МАУ большое будущее, но большого будущего у МАУ без большого будущего у страны невозможно. - Планируете ли скорректировать работу МАУ на направлениях, где очень сильна конкуренция с лоукостерами, например, на польских маршрутах? - Мы же не можем говорить, что классическая сетевая модель перевозок имеет только недостатки по сравнению с лоукостерами. Есть и конкурентные преимущества. Во-первых, это возможность транзитных перелетов. Лоукост-модель не предусматривает гарантированную возможность совершить стыковочное путешествие. Можно, конечно, полететь лоукостерами со стыковками. Но пассажирам придется перед каждым рейсом самостоятельно сдавать багаж, забирать его, а потом снова сдавать. То есть никто не несет гарантий того, что твой багаж попадет в твой конечный пункт назначения. На данном этапе их развития лоукостеры не предлагают стыковочных маршрутов и не в состоянии сделать их комфортными для пассажиров. Во-вторых, у большинства лоукостеров нет бизнес-класса. Эта та комфортная зона, которую заслуживают люди, которые могут себе это позволить. И это тоже наша аудитория, которой нет у лоукостеров. Но мы должны выстраивать и с ними правильные взаимоотношения. Они требуют соответствующего уважения и внимания. Поэтому надо рассматривать маршруты, на каких у авиакомпании есть возможность конкурировать, и где это будет экономически целесообразно, а на каких, может быть, и нет. Это покажет глубокий анализ ситуации в авиакомпании. И найдет свое отражение и в финансовом плане на 2020 год, и в возможном изменении модели работы перевозчика. - Нет ли у Вас ответа на вопрос, по каким новым направлениям МАУ начнет летать в этом и следующем году? Ранее была сделана ставка на развитие южных направлений. Возможно, у Вас есть другое предварительное мнение по этому поводу? - Несвоевременный вопрос ко мне. Опять же. Я стараюсь не делать каких-либо преждевременных выводов. Я буду работать с аналитиками компании, квалифицированными людьми, оценивать ситуацию и уже тогда принимать решения, а также вырабатывать собственное мнение по отношению ко всем вопросам, которые возникают в ситуации 360 градусов. Во всех секторах этой модели лежат и финансовые, и материальные вопросы. Компания добьется финансового успеха при правильно построенной работе. - Каковы планы по расширению флота и каким Вы видите решение проблемы с недоступностью самолетов Boeing 737 MAX? - Проблема с Boeing 737 MAX — это не проблема только авиакомпании МАУ. На сегодня это очень серьезная проблема всех перевозчиков. На этот новый тип самолета настроены планы многих авиакомпаний. То, что он сейчас недоступен, является большой проблемой в том числе для МАУ. Не хочу сейчас делать какие-то выводы, насколько это повлияло на финансовую модель авиакомпаний. Но ничто не является для авиакомпании более ценным, нежели безопасность. То есть никакие финансы не идут в сравнение с безопасностью полетов. Поэтому мы терпеливо ждем, когда вопросы с Boeing 737 MAX будут решены, и будем переживать события в порядке их поступления. - Вы не раз упоминали о помощи со стороны государства. Как именно оно должно помогать развиваться авиации? И в связи с этим какой Вы видите судьбу судебных процессов между МАУ и тем же "Украерорухом" или Госавиаслужбой о долгах по уплате сборов за аэронавигационное обслуживание и платежей в специальный авиафонд? - Давайте не будем сейчас обсуждать вопросы исков, в том числе по "Украероруху". Мне сложно говорить о том, в чем я еще не разобрался. К примеру, финансовые отношения с аэропортом "Борисполь" — я еще неделю назад был на противоположной стороне. Сегодня я должен оценивать все уже с позиции МАУ. Мы однозначно говорим о том, что и "Украерорух", и аэропорт "Борисполь", и все наши контрагенты находятся в секторе нашего непрерывного внимания и работы. Нужно выстраивать взаимовыгодные условия, нужно создавать партнерские отношения. И не смешивайте эти два вопроса. Они совершенно разные. Роль МАУ для государства. Во-первых, МАУ представляет Украину в сотне пунктах. Это для каждой страны важно. Это представительство, как показывает мировой опыт, легко потерять. Например, такой была история ухода с рынка венгерской авиакомпании Malev. И других перевозчиков, который были национальной гордостью той или иной страны. Но, тем не менее, из-за экономических факторов они были вынуждены уйти с рынка много лет назад. Но на их месте не образовались новые национальные авиакомпании. Ведь это очень сложно выстраиваемые системы. Я думаю, что для государства очень важно иметь свои представительства в виде своей национальной авиакомпании во всех мировых пунктах. Это говорит об уровне развития страны. Если мы хотим, чтобы нас воспринимали как развитую индустриальную страну, то мы должны иметь свою национальную авиакомпанию. Еще лучше иметь своего национального производителя самолетов для этого представительства. И я думаю, что это второй этап или один из параллельных этапов и задач для государства. Как должно правительство нам помочь? Я делаю анализ компании МАУ, а они делают анализ компании "Украина". Я уверен, что мы должны услышать друг друга и понять.  Авиация — это быстроразвивающийся бизнес, который соединяет и оживляет. Это самые быстрые кровеносные артерии страны. Если все остальное может быть сосудами, то авиация — это артерии. Сегодня, благодаря хабовой модели, благодаря тому, что мы на внутренних рейсах достигаем доли транзитного пассажира в 70%, мы обеспечиваем внутренние рейсы. Если хабовая модель будет недостаточно успешной для авиакомпании, то это поставит под вопрос возможность выполнять внутренние рейсы. А нужно такому большому государству как Украина внутри авиационное сообщение или нет? Я думаю, что очень нужно. Это тот важный фактор, который должен аналогично с первым фактором представительства за рубежом обратить внимание государства на необходимость помощи и поддержки. Я не говорю уже о том, что хабовая модель, которую построила МАУ в аэропорту "Борисполь", на сегодня обеспечивает совокупно порядка 9 тысяч рабочих мест. При этом пассажиропоток ежегодно увеличивается на 20%. Соответственно, это создает дополнительные рабочие места. Аэропорт "Борисполь" — это сердце этого региона. Но 60% трафика в "Борисполе" — это пассажиры МАУ. Поэтому надо понимать, что дальнейшее инфраструктурное развитие, дальнейший экономический успех всей этой модели, всего региона, и не только авиации, лежит в плоскости успеха МАУ. Я очень рассчитываю, что авиакомпания МАУ будет восприниматься с позиции патриотизма, будет восприниматься с позиции государственной выгоды в вопросе поддержки. Беседовали Дмитрий Уляницкий, Виктория Покатис, специально для Delo.ua