Олександр Кардаков, голова наглядової ради «Октава Капітал» та засновник Octava Defence, про алгоритми лідерства та роль засновника в момент запуску нових бізнесів

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Оператор кібербезпеки Octava Defence — ваше останнє досягнення у бізнесі і трендсетер, як і багато компаній групи «Октава». Що допомагає вам передбачати потреби ринку?

Я вважаю, що універсального підходу не існує. У випадку з Octava Defence потрібно розуміти, що тема кібербезпеки для мене особисто та для групи «Октава» не нова. Послуги з моніторингу, розслідування та реагування на кіберінциденти від Octava Defence — вишенька на величезному торті захищеної IT-інфраструктури (від «інженерки» до бізнес-застосунків). Решта моїх бізнесів займаються різними шарами цього торта десятки років. З професіоналізму на кожному рівні, чіткого розуміння своєї ролі й місця у спільній архітектурі та за безперервної взаємодії одне з одним народжуються ідеї, які можуть переростати у нові напрями діяльності.

В Octava Defence від ідеї до рішення, за яке наш ринок готовий платити, ми прийшли завдяки колосальній кількості вдалих і невдалих пілотів. На все пішло 3,5 роки, і у 2021 році компанія подолала рівень операційної беззбитковості.

Яке місце Octava Defence посідає на ринку сьогодні?

Поки що Octava Defence — найменша компанія у групі. Вона хороша, але ще маленька. Хоча у своєму сегменті вже входить до трійки лідерів. Якщо говорити про ІТ-компанії групи загалом, то на внутрішньому ринку ми найбільші, зокрема за сукупним внеском у кібербезпеку.

Які проєкти стануть для вас ключовими у майбутньому? Куди рухатиметься споживчий попит у межах ваших інтересів?

Враховуючи швидкість змін, яку потрібно підтримувати бізнесу, багато наших клієнтів відмовляються від капітальних інвестицій на користь сервісних моделей. За цим майбутнє. Не купувати, а орендувати. Не винаймати, а використовувати аутсорс- чи аутстаф-модель. Не через пів року, а зараз. Тому інженерна експертиза, відтворена у послугах, які ми надаємо або якими супроводжуємо постачання обладнання, стає цінною як ніколи раніше.

Наприклад, якщо у компанію приходить фахівець Octava Defence, він проводить комплексну діагностику і на місці, залежно від ступеня вразливості, вирішує, що потрібно компанії, а що ні. Якщо для розгортання наших сервісів бізнесу потрібні додаткові засоби технічного захисту, їх не обов’язково купувати. Можна орендувати у хмарі. Разом із нашими спеціалістами клієнт отримує бізнес-процеси, методики та найкращі практики, а також навчання власних ІТ-фахівців під час спільної роботи. Таким чином, завдання побудови складної системи кібербезпеки, яка раніше тривала кілька років, сьогодні вирішується за 2-3 місяці.

Коли компанії однієї галузі продають приблизно однакові продукти або надають схожі послуги, які перевірені алгоритми лідерства можете назвати?

Мій підхід: чітка ніша, в якій ми здатні увійти до трійки лідерів + мобільна команда + трирівнева система керування.

Коли я обираю конкретну нішу, в яку готовий вкладати сили та гроші, критерієм буде ємність ринку. Новий бізнес повинен приносити акціонерам щороку щонайменше $1 млн дивідендів. Зрозуміло, що не з першого року.

Другий важливий чинник: це має бути компанія з приблизно 100 співробітниками. Це найоптимальніша кількість. Чому 100? Тому що лідер компанії має знати в обличчя кожного співробітника та зону його відповідальності. А на шляху між керівником компанії та рядовим її співробітником має бути не більше двох рівнів управління. На великі проєкти, що потребують широкої експертизи, краще зібрати 2-3 компанії. Це принцип проєктної колаборації. Кожен керівник кожної компанії може і повинен охопити всі напрями діяльності бізнесу, зокрема тактику та стратегію у своїй ніші. При цьому має встигати подивитися назад і довкола себе.

Третій важливий чинник: керівна компанія. У нас це «Октава Капітал» з «величезним» штатом у сім людей. Керівна компанія відстежує динаміку і ключові фінансові показники та бере участь у плануванні. Інструментом взаємодії компанії з бізнесами є комітетна система. Щокварталу та щороку ми зустрічаємося та розглядаємо всі питання — від планів з продажу до розроблення нових продуктів, безпеки, HR та багато іншого. Завдяки цим зустрічам ми можемо чітко відстежити динаміку, на яку зважатимемо у наших планах. Я отримую лише загальну інформацію. А якщо не отримую, то все йде за планом.

Також формальний процес контролю дуже важливо поєднувати з міжособистісним спілкуванням. Я намагаюся з кожним лідером компанії підтримувати зв’язок, спілкуватися у неформальних умовах, коли ми можемо обговорити перспективи, плани та поразки. Таким чином, завдяки такому спілкуванню можна обмінюватися ідеями та досвідом, а комітетна система на рівні керівної компанії контролює та попереджає ризики.

Наскільки ви залучені в операційне керування компанією і наскільки делегуєте своїм підлеглим?

У бізнесі я досяг того, що операційним управлінням взагалі не займаюся. Група складається з понад 10 компаній, більшість з яких працює у суміжних сферах: ІТ, кібербезпека, криптозахист тощо. Я особисто займаюся оперативним управлінням лише тоді, коли розвиваю новий напрям, як у випадку з Octava Defence. Моє залучення на старті забезпечує необхідний темп і готовність команди ризикувати, адже відповідальність за всі помилки та невдачі у цей період я беру на себе.

А ось після того, як окреслили продукт, зібрали команду та визначили бізнес-модель, починається делегування. У цей момент я починаю шукати топменеджера. Майбутній керівник повинен взяти мої ідеї, усвідомити їх, переосмислити та виробити свій план дій, за який він готовий відповідати. Після цього я, безумовно, залишаюся в курсі справ, готовий коригувати початкову ідею. Намагаюся відстежувати, щоб керівник не виконував рутину, а фокусувався на боротьбі за ринок, клієнтів, створення нових продуктів.

За попередньої аналогової епохи керівник насамперед контролював компанію, кожен її департамент. Цінувалися жорсткість, здатність чітко вибудовувати план і виконувати його. Сучасний управлінець — digital-лідер — переважно дипломат і стратег, якому для успіху потрібні зовсім інші якості. Які саме?

Коли вироблений продукт був наперед затребуваний, а проблем зі збутом майже не існувало, завдання керівника полягало в тому, щоб забезпечити безперервний процес виробництва та управління людьми.

Наша реальність — тотальна автоматизація, глобальна конкуренція, суперництво людей та технічних засобів, збільшення інтелектуальної складової у продукті. Тому завдання керівника сьогодні полягає у тому, щоб передбачити попит та запустити процес через безліч експериментів. Для цього потрібно розуміти маркетинг, фінансову та інвестиційну систему, відчувати динаміку ринків. Змінилися як функції, так і вимоги до особистих якостей лідера, стилю управління. Інтелектуальний продукт передбачає управління творчими командами, що потребує зовсім інших підходів, ніж стандартне виробництво.

Коли треба діяти без спеціальної підготовки та просто зараз, що краще — більше подумати чи швидше ухвалити рішення?

Уже 20 років я розповідаю, що ідеальний менеджер той, хто збере всю інформацію, проаналізує її та запропонує єдине правильне рішення. Біда в тому, що на цей момент його рішення вже буде не потрібне. Тому я намагаюся зібрати мінімум необхідної інформації, максимально швидко зробити вибір, почати діяти та швидко коригувати дії у разі помилок.

Топменеджери моїх компаній можуть помилятися, але я завжди вимагаю провести аналіз та усвідомити причини неправильного рішення, щоб запобігти повторенню ситуації. Зрозуміло, що у них і у мене залишається право на інші помилки. Але їх не буде лише тоді, коли нічого не робити. Як кажуть, між дупою та диваном навіть гривня не пролізе.