Олександр Кардаков, голова наглядової ради «Октава Капітал» та засновник Octava Defence, про алгоритми лідерства та роль засновника в момент запуску нових бізнесів

Оператор кібербезпеки Octava Defence — ваше останнє досягнення у бізнесі і трендсетер, як і багато компаній групи «Октава». Що допомагає вам передбачати потреби ринку?

Я вважаю, що універсального підходу не існує. У випадку з Octava Defence потрібно розуміти, що тема кібербезпеки для мене особисто та для групи «Октава» не нова. Послуги з моніторингу, розслідування та реагування на кіберінциденти від Octava Defence — вишенька на величезному торті захищеної IT-інфраструктури (від «інженерки» до бізнес-застосунків). Решта моїх бізнесів займаються різними шарами цього торта десятки років. З професіоналізму на кожному рівні, чіткого розуміння своєї ролі й місця у спільній архітектурі та за безперервної взаємодії одне з одним народжуються ідеї, які можуть переростати у нові напрями діяльності.

В Octava Defence від ідеї до рішення, за яке наш ринок готовий платити, ми прийшли завдяки колосальній кількості вдалих і невдалих пілотів. На все пішло 3,5 роки, і у 2021 році компанія подолала рівень операційної беззбитковості.

Подписывайтесь на Youtube-канал delo.ua

Яке місце Octava Defence посідає на ринку сьогодні?

Поки що Octava Defence — найменша компанія у групі. Вона хороша, але ще маленька. Хоча у своєму сегменті вже входить до трійки лідерів. Якщо говорити про ІТ-компанії групи загалом, то на внутрішньому ринку ми найбільші, зокрема за сукупним внеском у кібербезпеку.

Які проєкти стануть для вас ключовими у майбутньому? Куди рухатиметься споживчий попит у межах ваших інтересів?

Враховуючи швидкість змін, яку потрібно підтримувати бізнесу, багато наших клієнтів відмовляються від капітальних інвестицій на користь сервісних моделей. За цим майбутнє. Не купувати, а орендувати. Не винаймати, а використовувати аутсорс- чи аутстаф-модель. Не через пів року, а зараз. Тому інженерна експертиза, відтворена у послугах, які ми надаємо або якими супроводжуємо постачання обладнання, стає цінною як ніколи раніше.

Наприклад, якщо у компанію приходить фахівець Octava Defence, він проводить комплексну діагностику і на місці, залежно від ступеня вразливості, вирішує, що потрібно компанії, а що ні. Якщо для розгортання наших сервісів бізнесу потрібні додаткові засоби технічного захисту, їх не обов’язково купувати. Можна орендувати у хмарі. Разом із нашими спеціалістами клієнт отримує бізнес-процеси, методики та найкращі практики, а також навчання власних ІТ-фахівців під час спільної роботи. Таким чином, завдання побудови складної системи кібербезпеки, яка раніше тривала кілька років, сьогодні вирішується за 2-3 місяці.

Коли компанії однієї галузі продають приблизно однакові продукти або надають схожі послуги, які перевірені алгоритми лідерства можете назвати?

Мій підхід: чітка ніша, в якій ми здатні увійти до трійки лідерів + мобільна команда + трирівнева система керування.

Коли я обираю конкретну нішу, в яку готовий вкладати сили та гроші, критерієм буде ємність ринку. Новий бізнес повинен приносити акціонерам щороку щонайменше $1 млн дивідендів. Зрозуміло, що не з першого року.

Другий важливий чинник: це має бути компанія з приблизно 100 співробітниками. Це найоптимальніша кількість. Чому 100? Тому що лідер компанії має знати в обличчя кожного співробітника та зону його відповідальності. А на шляху між керівником компанії та рядовим її співробітником має бути не більше двох рівнів управління. На великі проєкти, що потребують широкої експертизи, краще зібрати 2-3 компанії. Це принцип проєктної колаборації. Кожен керівник кожної компанії може і повинен охопити всі напрями діяльності бізнесу, зокрема тактику та стратегію у своїй ніші. При цьому має встигати подивитися назад і довкола себе.

На шляху між керівником компанії та рядовим її співробітником має бути не більше двох рівнів управління

Третій важливий чинник: керівна компанія. У нас це «Октава Капітал» з «величезним» штатом у сім людей. Керівна компанія відстежує динаміку і ключові фінансові показники та бере участь у плануванні. Інструментом взаємодії компанії з бізнесами є комітетна система. Щокварталу та щороку ми зустрічаємося та розглядаємо всі питання — від планів з продажу до розроблення нових продуктів, безпеки, HR та багато іншого. Завдяки цим зустрічам ми можемо чітко відстежити динаміку, на яку зважатимемо у наших планах. Я отримую лише загальну інформацію. А якщо не отримую, то все йде за планом.

Також формальний процес контролю дуже важливо поєднувати з міжособистісним спілкуванням. Я намагаюся з кожним лідером компанії підтримувати зв’язок, спілкуватися у неформальних умовах, коли ми можемо обговорити перспективи, плани та поразки. Таким чином, завдяки такому спілкуванню можна обмінюватися ідеями та досвідом, а комітетна система на рівні керівної компанії контролює та попереджає ризики.

Я намагаюся з кожним лідером компанії підтримувати зв’язок, спілкуватися у неформальних умовах, коли ми можемо обговорити перспективи, плани та поразки

Наскільки ви залучені в операційне керування компанією і наскільки делегуєте своїм підлеглим?

У бізнесі я досяг того, що операційним управлінням взагалі не займаюся. Група складається з понад 10 компаній, більшість з яких працює у суміжних сферах: ІТ, кібербезпека, криптозахист тощо. Я особисто займаюся оперативним управлінням лише тоді, коли розвиваю новий напрям, як у випадку з Octava Defence. Моє залучення на старті забезпечує необхідний темп і готовність команди ризикувати, адже відповідальність за всі помилки та невдачі у цей період я беру на себе.

А ось після того, як окреслили продукт, зібрали команду та визначили бізнес-модель, починається делегування. У цей момент я починаю шукати топменеджера. Майбутній керівник повинен взяти мої ідеї, усвідомити їх, переосмислити та виробити свій план дій, за який він готовий відповідати. Після цього я, безумовно, залишаюся в курсі справ, готовий коригувати початкову ідею. Намагаюся відстежувати, щоб керівник не виконував рутину, а фокусувався на боротьбі за ринок, клієнтів, створення нових продуктів.

Моє залучення на старті забезпечує необхідний темп і готовність команди ризикувати, адже відповідальність за всі помилки та невдачі у цей період я беру на себе

За попередньої аналогової епохи керівник насамперед контролював компанію, кожен її департамент. Цінувалися жорсткість, здатність чітко вибудовувати план і виконувати його. Сучасний управлінець — digital-лідер — переважно дипломат і стратег, якому для успіху потрібні зовсім інші якості. Які саме?

Коли вироблений продукт був наперед затребуваний, а проблем зі збутом майже не існувало, завдання керівника полягало в тому, щоб забезпечити безперервний процес виробництва та управління людьми.

Наша реальність — тотальна автоматизація, глобальна конкуренція, суперництво людей та технічних засобів, збільшення інтелектуальної складової у продукті. Тому завдання керівника сьогодні полягає у тому, щоб передбачити попит та запустити процес через безліч експериментів. Для цього потрібно розуміти маркетинг, фінансову та інвестиційну систему, відчувати динаміку ринків. Змінилися як функції, так і вимоги до особистих якостей лідера, стилю управління. Інтелектуальний продукт передбачає управління творчими командами, що потребує зовсім інших підходів, ніж стандартне виробництво.

Наша реальність — тотальна автоматизація, глобальна конкуренція, суперництво людей та технічних засобів, збільшення інтелектуальної складової у продукті

Коли треба діяти без спеціальної підготовки та просто зараз, що краще — більше подумати чи швидше ухвалити рішення?

Уже 20 років я розповідаю, що ідеальний менеджер той, хто збере всю інформацію, проаналізує її та запропонує єдине правильне рішення. Біда в тому, що на цей момент його рішення вже буде не потрібне. Тому я намагаюся зібрати мінімум необхідної інформації, максимально швидко зробити вибір, почати діяти та швидко коригувати дії у разі помилок.

Топменеджери моїх компаній можуть помилятися, але я завжди вимагаю провести аналіз та усвідомити причини неправильного рішення, щоб запобігти повторенню ситуації. Зрозуміло, що у них і у мене залишається право на інші помилки. Але їх не буде лише тоді, коли нічого не робити. Як кажуть, між дупою та диваном навіть гривня не пролізе.