Практика КСО: как вовлечь сотрудников в социальные проекты с максимальной финансовой выгодой для компании

 От $3,5тыс. до $50 тыс. может экономить компания благодаря повышению уровня лояльности сотрудников.  В таком диапазоне обходятся бизнесу увольнение, а затем рекрутинг и обучение нового члена команды.

Да, подтверждают представители датской компании по производству инсулина "Ново Нордиск" - программы корпоративной социальной ответственности в сфере отношений с сотрудниками  действительно выгодны. И приводят такой пример: после введения на предприятии программы "Ценности в действии" отток персонала уменьшился на 5 %. А пользу от подобной программы в компании Sears оценивают 20 % сокращения увольнений.

Еще одна реальная выгода для бизнеса -  лояльные сотрудники работают более производительно. Как посчитано в международных исследованиях, продуктивность лояльных увеличивается на 4 %.

В международной практике известна и такая цифра:  68 % потребителей могут отказаться от покупки продукции компании, если ее сотрудники безразлично относятся к покупателям.

А кроме того, КСО-составляющая может принести победу в найме лучших из лучших. Опять же международные исследования утверждают,  что 65 % респондентов хотят работать в социально ответственной компании. Около половины всех кандидатов задают вопросы о ценностях компании, прежде чем приступить к работе, утверждают 64 % финансовых и HR-менеджеров во всем мире. А 60 % молодых людей в США и Канаде заявили хотели бы делать "хорошие" вещи.

"КСО – HR = PR"

Так что вовлечение  специалистов HR-департаментов в корпоративную социальную ответственность компании обусловлено прежде всего финансовой выгодой.

А кроме того, среди специалистов по КСО хорошо известна фраза, приписываемая канадским экспертам "КСО – HR = PR". "То есть без участия HR-департамента КСО никогда не будет вписана в ДНК компании, комментирует эту формулу руководитель Центра "Развитие КСО в Украине" Марина Сапрыкина. Но, как отмечает она, в Украине редкие компании используют огромный потенциал HR-департаментов в работе по КСО. Чаще всего стратегию КСО разрабатывают PR-специалисты, на которых возложена ответственность за эту сферу.  А HR- департамент привлекают лишь на стадии реализации проектов.

Это не голословное утверждение. Такие результаты показал опрос, "Роль HR в устойчивом развитии компании", проведенный центром в партнерстве с JTI.

В 72% опрошенных компаний HR-специалисты не принимают участия в формировании политики по КСО. А в 78%  - не принимают участие в разработке корпоративных ценностей, миссии и видения.

При найме персонала:

73% компаний не включают КСО-вопросы в программы найма персонала; .

67 % компаний не считают необходимыми тренинги по КСО для новых сотрудников;

55 % компаний не включают КСО-вопросы  в программы обучения сотрудников.

Самыми популярными КС-практиками в сфере трудовых отношений в Украине являются программы личностного роста сотрудников и программы работы со студентами (стажировки). И третье популярное направление – корпоративное волонтерство. Сбором средств среди сотрудников на благотворительность занимаются  в 67 % опрошенных компаниях. 

А  коммуницируют с сотрудниками по вопросам КСО чаще всего через корпоративную газету или сайт. В мире формат подобных коммуникаций гораздо разнообразнее.

Интересный пример: Be Happy Team, которая существует в компании Danone. Это объединение активных сотрудников, которые высказывают свое мнение по различным вопросам жизнедеятельности компании и таким образом могут влиять на решения руководства. Например, о планируемом переезде в новый офис.

Вознаграждение топа зависит от успехов в КСО

Кстати, что касается вовлечения самого руководства в работу по устойчивому развитию, то в мире наблюдается четкая тенденция к этому.

Тренд последнего времени  -  вознаграждение топ-менеджера связывают с результатами работы по устойчивому развитию. А именно  - в оценку работы руководителей включают такие показатели, как уровень удовлетворенности сотрудников, развитие лидерства, удовлетворенность клиентов  и устойчивое развитие.
На европейском уровне  эффективность корпоративной социальной ответственности  включена в оценку работы топ-менеджеров в компаниях Sony, Danone, Enel, Veolia, Alpro,

  Практика КСО в работе с НR-департаментами

В мире немало компаний, которые широко используют на практике вовлечение HR-департаментов в работу над КСО-проектами с первого до последнего этапа. Их опыт показывает, насколько при таком подходе больше отдачи получает организация от программ в сфере корпоративной социальной ответственности.

К этому постепенно приходят и в Украине. Пошаговую инструкцию , с чего начать эту работу дает гайд "Как повысить эффективность КСО-программ: роль HR", созданный Центром "Развитие КСО"в партнерстве с JTI. А так же своим опытом делятся международные и украинские компании.  В гайде дано много практических советов, схем, документов, а главное -  идей. Отдельный раздел посвящен тому, как с помощью департамента человеческих ресурсов повысить эффективность программ по устойчивому развитию.

  Первый шаг: привлечение HR к разработке видения, миссии и ценностей компании

"Видение без действия – это мечта. Действие без видения – это кошмар". С этой японской мудрости авторы гайда начинают разговор о том, что надо сделать в первую очередь.

Это разработать основные документы: ценности, миссии, видение и кодекс поведения. Именно такой шаг должен стать системообразующим для всей компании.

"Майкрософт" формулирует видение компании так: компьютер в каждом доме и на каждом рабочем столе плюс первоклассное программное обеспечение.

Видение "Уолта Диснея" – делать людей счастливыми.

 Гайд утверждает, что такие шаги помогут:

• пережить экономические кризисы, поскольку общее направление и намерения компании ясны;

• иметь конкурентное преимущество: компании, сотрудники которых объединены общей целью и гордятся своей работой, получают на 29 % больше прибыли, им доверяют инве-
сторы и покупатели;

• снизить расходы на исправление ошибок в коммуникации и нежелательном поведении в компании, на обучение новых сотрудников.

Опыт JTI : видение разрабатывают сотрудники

В JTI каждый локальный офис, в зависимости от своих целей и приоритетов, может разработать миссию и видение, которые базируются на существующей корпоративной стратегии. В компании уверены, что если в разработке видения участвуют сотрудники, они лучше понимают его суть и соотносят с видением свои должностные обязанности. И что еще важно: сотрудники начинают рассматривать себя как "строителей здания", а не как "укладчиков камней".

Как привлечь сотрудников к разработке видения

Топ-менеджмент разрабатывает черновой вариант, после чего можно попросить сотрудников:
• выделить слова, которые понравились или не понравились, не понятны;
• оценить видение в баллах от 1 до 10 по степени важности и достижимости;
• описать свою роль в достижении видения;
• привести примеры, как компания достигает видения (позже эти истории может использовать PR-отдел для объяснения видения сотрудникам).

Как привлечь сотрудников к разработке миссии:

1. Попросите руководство написать одно предложение о целях бизнеса.
2. Попросите влиятельную группу из 5–7 работников (так называемую "группу, с которой
вы бы отправились в космос"), номинированных другими сотрудниками (или команду
сотрудников из всех функциональных отделов, лидеров мнений), сделать то же самое,
затем совместно выбрать наиболее важные цели, написав миссию компании.
3. Согласуйте эти предложения и доведите миссию до сведения всех сотрудников компании. Важно учитывать, что миссию необходимо периодически пересматривать, поскольку она должна точно отображать цели компании в контексте экономической ситуации.

  Опыт "Крафт Фудз": как прописывали цель "Сделаем день вкуснее"

На новом этапе развития компании "Крафт Фудз" было принято решение обновить ценности и высшую цель. Над определением ценностных ориентиров работала группа

людей, в которую входили представители разных регионов компании. Результат этой работы – прописанная высшая цель компании "Сделаем день вкуснее", семь ценностей и позиционирование. Команде удалось выбрать точное словосочетание для обозначения высшей цели компании, деятельность которой не ограничивается изготовлением вкусных продуктов. Высшая цель определяет яркий дух компании, объединяет 140 тыс. работников и вдохновляет их делать "вкуснее" компанию, общество и страны, в которых представлены предприятия "Крафт Фудз", и, наконец, делать "вкуснее" весь мир.
.
Как привлечь сотрудников к разработке ценностей

• не навязывать свои идеи;
• соотносить обозначенные ценности с реальными проблемами и поощрять людей озвучивать примеры деятельности компании, идущей вразрез с ее ценностями;
• не менять индивидуальные ценности сотрудников: разъяснение корпоративных ценностей сотрудниками – это попытка поделиться своими ценностями с другими, а не изменить их;
• разработать аббревиатуру, которая поможет запомнить ценности.

Опыт МТС: формулировка ценностей с помощью аббревиатуры:

Мобильный оператор МТС создал ценности, объединенные в слово-аббревиатуру "ПРО-
СТО", что расшифровывается как "Партнерство. Результативность. Ответственность. Смелость.Творчество. Открытость".

 В процессе выбора ценностей сотрудники обсуждают, как применяют эти ценности на рабочем месте, на основе чего разрабатывают заявление о ценностях (расшифровку). "Честность": честное информирование о деятельности, в том числе и о проблемах. "Забота о сотрудниках": регулярное обучение, выплата бонусов и т. д. "Равенство": отсутствие дискриминации, необъяснимых привилегий и т. п. Затем из предложенных ценностей путем подсчета выбирают общие ценности, которые распространяются среди сотрудников для коментариев и позже – для голосования.

Опыт JTI: ознакомление с ценностями

Корпоративные ценности JTI были сформулированы проектной группой в штаб-квартире компании и переданы в офисы во всем мире. Ценности легли в основу корпоративных компетенций, на которых строится процесс набора и ежегодной оценки персонала. Таким образом, они являются основой корпоративной культуры. Новый сотрудник знакомится с системой ценностей JTI в самом начале – это важный блок ознакомительной программы. В дальнейшем на основании этой системы оценивается эффективность его работы. Сотрудники знают и разделяют ценности компании, что подтверждают исследования вовлеченности персонала.

  Опыт "Майкрософт":  сверка личных ценностей  с корпоративными

Миссия компании "Майкрософт" звучит так: "Помогать людям и обществу реализовать потенциал через инновации". Учитывая, что за последние два года в украинском подразделении сформировалась новая команда руководителей, необходимо было определить, каковы их личные миссии и ценности и каким образом они интегрируются в миссию корпорации. Было организовано выездное заседание топ-менеджмента, на котором обсуждались ценности каждого и сопоставимость этих ценностей в команде.

Как ц енности перевести в цели, ожидания, приоритеты и поведение компании:

1) включите вопрос о ценностях и их выполнении в рекрутинговый процесс и выходные
интервью;
2) организуйте группу активных сотрудников, которые бы периодически встречались для
обсуждения жизни компании на основе разработанных ценностей;
3) введите штрафы и поощрения за соответствие ценностям в ежедневной работе;
4) проводите опросы о том, насколько компания следует ценностям, как реализует
видение и миссию;
5) включите тезисы о миссии, видении и ценностях в речи топ-менеджеров, публикации,
бюллетени, материалы для корпоративного издания;
6) показывайте пример в поведении, принятии решений и коммуникациях;
7) создайте на веб-сайте страницу вопросов и ответов по внедрению ценностей в еже-
дневные решения с примерами лучших практик в компании;
8) учредите награду для сотрудника, чьи действия и работа наиболее полно отображают
ценности компании.

Большой риск, если действия компании не соответствуют задекларированным ценностям.

Потому профессионалы департамента человеческих ресурсов советуют:

• регулярно опрашивать как всех сотрудников (методом случайной выборки, группы
по 3–6 человек), так и наиболее активных среди них о моментах повседневной работы,
которые не соответствуют основным ценностям организации;

• попросить группы подумать о трех самых значительных проблемах, относящихся
к каждой задекларированной ценности. Это позволит быстро определить 4–5 наибо-
лее значительных проблем, которые нужно устранять. Например, у компании определено в качестве ценности поощрение участия и креативности сотрудников. Компания
создает так называемый ящик предложений. Причем данная ценность требует системного подхода: необходимо расположить ящики везде, где люди могут спокойно поделиться своими идеями, создать специальный адрес электронной почты.

• дать обязательство, что каждая идея (и анонимная, и подписанная) будет публично рассмотрена в течение 48 часов. Если идею принимают – определяют ответственного
победителя и поощряют его, например, ежемесячными наградами или маленькими
статуэтками с благодарностью за вклад независимо от ценности идеи.

А вот как вышла из ситуации, когда обнаружилось, что задекларированные ценности не соответствуют действиям, одна украинская компания. При ребрендинге компания в качестве одной из ценностей приняла  такую, как открытость.  Но, как выяснилось по результатам внутренних исследований, сотрудники говорили об удаленности, закрытости топ-менеджмента. Чтобы изменить ситуацию, были организованы четыре чата с президентом компании. В течение обеденного перерыва 3 тыс. сотрудников со всей Украины могли задать ему любой вопрос. 57% сотрудников положительно оценили такой шаг.

  Шаги по разработке ценностей: изменение корпоративной культуры "снизу"

1. Подготовьте внутренних тренеров для проведения сессий или привлеките независимого консультанта.
2. Проводя сессии, можно понять, что важно для сотрудника и организации. Проведите несколько сессий (их количество зависит от размера компании, а продолжительность может быть 2–3 часа) с привлечением всех сотрудников или наиболее
важных – тех, от кого зависит будущее компании (так, например, сделал Platinum Bank).
3. Выбор ценностей: каждый участник может предложить свой список из 5–10 ценностей или выбрать из нижеприведенных, а затем вынести согласованный набор ценностей на
голосование.

Вот какие ценности есть в компаниях,участвовавших в создании гайда:

Люди – Клиентоориентированность – Преданность – Надежность – Инновационность –Эффективность – Результативность – Честность – Коммуникативность – Качество – Синергия – Обязательства – Ответственность – Порядочность –Открытость – Стремление совершенствоваться – Конструктивная критика – Взаимное уважение – Системность – Корпоративность – Сплоченность  - Профессионализм – Благополучие – Лидерство.

Опыт МТС: изменение корпоративной культуры сверху

С июня 2010 года МТС внедряла новые общие для всей компании ценности, поставив задачу до конца года полностью принять эти ценности, пройдя такие этапы:
1) узнать ценности;
2) понять ценности;
3) принять ценности.
4) разделить ценности.

Первый этап: был организован день Х, когда сотрудники пришли на работу и увидели плакаты с новыми ценностями компании. В этот же день каждый сотрудник получил
электронное письмо от президента компании, в котором тот рассказывал о новых ценностях, а так же контент, иллюстрирующий ценности.

Второй этап: в всех офисах компании появился специальный выпуск корпоративной газеты "Просто о ПРОСТО", где было опубликовано интервью руководства компании, с расшифровкой и примерами проявления новых корпоративных ценностей, реальными кейсами сотрудников МТС, описывающими ситуации, когда абонентам предоставляли
лучший клиентский опыт в самых необычных и непростых условиях.

Третий этап: в офисах появились плакаты, на которых люди на пальцах изображали буквы аббревиатуры "ПРОСТО" с подписью – расшифровкой сути каждой ценности;
на компьютеры сотрудников были установлены единые скринсейверы с имиджами "ПРОСТО".

Четвертый этап: состоялся запуск внутреннего промосайта prosto.mts.ru – центрального медиаресурса для коммуникации с сотрудниками. Сайт стал площадкой для обмена опытом и мыслями относительно новых ценностей и миссии компании. Сотрудники могли смотреть ролики с участием руководства компании, с помощью которых топ-менеджеры
объясняли новые ценности.

Сотрудник мог оставить свой номер, и на его мобильный телефон перезванивал вице-президент по маркетингу и объяснял эти новые ценности, проводили корпоративное мероприятие, построенное на основе этих ценностей. Сотрудники снимали свои ролики о ценностях и о том, как они воплощают их в жизнь. Было собрано 30 таких роликов от сотрудников в разных регионах Украины.

В результате  80 % сотрудников узнали о внутренних изменениях компании МТС и смогли назвать миссию и корпоративные ценности компании; около 70 % сотрудников положительно отозвались о специальном выпуске газеты и подтвердили, что теперь лучше понимают изменения внутри компании;

Опыт Ernst & Young: награда Chairman"s values award
Компания Ernst & Young ежегодно присуждает награду сотрудникам за соблюдение принципов корпоративной культуры – Chairman"s values award. Эта традиция позволяет узнать о достижениях коллег, воплощающих ценности компании в повседневной жизни. Каждый год председатель совета директоров и главный исполнительный директор Ernst & Young вручает награду победителям из 12 стран мира. Самой главной ценностью являются сотрудники, считают в компании. Подтверждение тому -  три основные ценности Ernst & Young  затрагивают персонал.

Что может сделать HR-департамент при разработке и реализации стратегии КСО

 Привлечение HR-отдела к разработке и реализации стратегии КСО важно, поскольку именно этот департамент может принести "перспективу людей" во все решения компании, отмечает гайд.Сама разработка стратегии КСО является долговременным и комплексным процессом, в котором нужно четко распределить ответственность. 

Важно, чтобы у КСО компании был яркий слоган, который бы запомнили не только раз-работчики, но и весь персонал организации. Эксперты рекомендуют отказаться откорпоративного определения КСО, состоящего из 5–6 предложений

Примеры слоганов:  "Майкрософт": "Цель политики корпоративного гражданства – определить ответы компании на наиболее неотложные экономические, социальные и экологические проблемы".
"Ново Нордиск": "Мы строим наш бизнес на основе принципа тройной линии (triple bottom line), с учетом экономических, экологических и социальных показателей".

Важно включить HR-департамент в рабочую группу по КСО в организации. Он может взять на себя разработку и реализацию политик, прямо относящихся к сфере его влияния:

• здоровья сотрудников (в том числе стрессоу-
стойчивости);
• разнообразия;
• баланса между семьей и работой;
• развития сотрудников;
• корпоративного волонтерства;
• экозакупок.
Эти политики повышают результативность КСО-программ.

Мониторинг и оценка реализации стратегии

Авторы гайда отмечают еще один существенный момент вовлечения HR-департамента в проекты КСО – это роль HR-департамента в мониторинге и оценке реализации стратегии КСО.

Одним из важных инструментов здесь являются ежегодные исследования уровня удовлетворенности сотрудников. Иногда в них включен вопрос о том, насколько сотрудники удовлетворены КСО компании. Однако этот вопрос не полностью раскрывает степень осведомленности, понимания и участия в реализации КСО компании.

Поэтому гид предлагает задавать следующие вопросы:
• Насколько вы осведомлены о КСО-политике
компании?
• Насколько вам понятна КСО-политика компании?
• Что для вас означает корпоративная социальная ответственность компании?
• Насколько деятельность компании соответствует заявленным ценностям и принципам?
• Знаете ли вы о КСО-стратегии компании?
• Насколько компания продвигается в реализации своей КСО-стратегии?
• Насколько КСО компании помогает вам гордиться своей работой?
• Насколько компания поощряет вас и помогает в реализации КСО в офисе, на заводе, на
встречах?

Включение КСО KPI в деятельность сотрудников

Важным аспектом эффективности КСО является включение КСО KPI в деятельность
сотрудников.
KPI – это система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. В данной системе показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим показателям эффективности всей компании – например, к показателям прибыли, рентабельности или капитализации.
Ведущие компании включили КСО KPI в оценку работы сотрудников на нескольких уровнях.
Это уровни:
1) топ-менеджеров;
2) генеральных директоров компаний (на основе данных по этому уровню рассчитываются бонусы);
3) руководителей подразделений в странах, которые отвечают за распространение KPI;
4) руководителей департаментов;
5) сотрудников.

Как рассказать сотрудникам о КСО компании

Гайд советует такие разнообразные инструменты:
• корпоративные издания;
• сбор средств среди сотрудников;
• внутренний корпоративный сайт;
• раздаточные материалы для сотрудников;
• тренинги;
• опросы;
• программа наставничества;
• социальные медиа и другие инструменты и каналы коммуникации.

Чтобы повысить осведомленность о КСО на регулярной основе, а также отслеживать восприятие сотрудников в течение всего года, компании проводят "быстрое голосование". Ответы персонала могут помочь организации определить, есть ли недопонимание и нужна ли корректировка коммуникации. 

Осведомленность сотрудников о КСО компании, их вовлеченность напрямую зависит от
того, насколько эффективно работает система внутренних коммуникаций и ее отдельные
инструменты: личные встречи с менеджментом, социальная сеть, интранет, корпоративное телевидение, печатные издания.

Так, после землетрясений в Японии в марте 2011 года JTI использовала все эти инструменты, чтобы организовать фонд помощи пострадавшим японским коллегам, в результате за неделю в процесс были вовлечены сотрудники омпании из 120 стран.

Опыт Ernst & Young: поддержка волонтеров 

Больше 35 % сотрудников компании в 2011 году стали волонтерами тех или иных программ. Они участвуют в образовательных программах для студенчества и молодежи, разрабатывают и проводят тренинги и мастер-классы для детей из детских домов. Активно приобщаются к всеукраинским экологическим инициативам, являются донорами программ помощи детям, больным раком и лейкемией. Благодаря участию в программах корпоративного волонтерства сотрудники реализуют свой социальный потенциал. Компания понимает важность предоставления волонтерам необходимых условий для участия в программах, направленных на развитие общества, – времени, средств, идеологической поддержки. Так, в июле 2011 года, во время ежегодного празднования начала нового финансового года, все волонтеры получили письмо-благодарность, а также стали участниками бесплатной лотереи. Наиболее активные волонтеры получили дополнительные дни к ежегодному отпуску.

Опыт Ernst & Young: поддержка работающих мам

На сегодня в компании насчитывается 50 сотрудниц с детьми в возрасте до 14 лет. Одним из главных проектов в прошлом году стало усовершенствование условий труда
работающих мам. Для них был введен "материнский час" – один час в день (пять часов в неделю), который женщина может использовать по своему усмотрению. Эти часы можно взять либо по одному в день на протяжении рабочей недели (например, чтобы успевать забирать ребенка из садика), либо сразу пять часов в один день. Кроме того, работающим мамам дополнительно (сверх того, что предусмотрено законодательством) оплачивают пять дней отсутствия на работе в связи с болезнью ребенка.

Эти и другие инициативы были отмечены, в частности, международным конкурсом "Равные возможности: лучший работодатель – 2010", организованным проектом ЕС "Права женщин и детей в Украине – коммуникационный компонент" и Министерством Украины по делам семьи, молодежи и спорта. Ernst & Young занял второе место среди организаций с количеством персонала от 101 до 1 000 человек в номинации "Обеспечение равноправия мужчин и женщин на рабочем месте".