- Тип
- Эксклюзив
- Дата публикации
Юрий Курмаз и Надежда Васильева о новой генерации предпринимателей
Юрий Курмаз: Во-первых, разрешите вас поздравить с покупкой соцсети LinkedIn. Теперь мы с вами в каком-то смысле конкуренты — Microsoft превращается в телекоммуникационную компанию, ведь Skype и LinkedIn являются прямыми каналами коммуникаций.
Надежда Васильева: Вы знаете, в последние годы, по моим ощущениям, конкуренция переживает период трансформации в партнерство. Много лет назад я была в командировке в Японии, и там технологичные компании практически не конкурировали между собой, потому что запуск инноваций требует очень больших затрат. В то время японские компании запускали спутниковое телевидение, но ни Sony, ни Panasonic не могли себе этого позволить. В результате в проекте было задействовано более 350 компаний, которые в итоге получили 2-3% доли в прибыли.
Мне кажется, что модель партнерства будет превалировать в будущем, поскольку границы между отраслями стираются. Тем более, как без телекоммуникаций, так и без IT представить какой-либо бизнес сегодня просто невозможно. Сегодня мы не обсуждаем, кому какой кусок пирога достанется, сейчас наша задача — подумать о том, как увеличить этот пирог.
Ю.К.: Но как при этом должен меняться украинский бизнес, чтобы конкурировать на международных рынках?
Н.В.: Сейчас в мире есть три глобальных тренда: Облачные технологии, Большие данные (big data) и Интернет вещей (IoT). Они должны учитываться всеми компаниями, в том числе и украинскими.
Облачные технологии — это, в первую очередь, пересмотр капитальных инвестиций и быстрое масштабирование любых проектов. Интернет вещей — это робототехника и чат-боты, которые уже заменяют не только черновую рабочую силу, но и белых воротничков. Что касается big data, то очевидно, что количество данных увеличивается в геометрической прогрессии, а значит, человек должен обладать новыми навыками: статистическими, уметь работать с алгоритмами и неструктурированными данными.
На прошлой неделе на заводе одной из компаний в Китае сократили 60 тысяч человек и перенесли производство в Германию, где людей заменят роботы. Вопрос "Что делать с трудоустройством этих 60 тысяч людей в Китае?" остается открытым.
Если нами, поколением Х, забитым "совком", нужно было управлять рационально, то поколением Y и Z — эмоционально
Ю.К.: Тут я полностью с вами согласен — нам необходимо мыслить глобально, отказаться от краткосрочного планирования как в бизнесе, так и на уровне государства. Именно долгосрочный подход позволил нам преодолеть такие вызовы, как необходимость оптимизации бизнес-процессов и количества персонала. Именно благодаря долгосрочной перспективе "Укртелекому" удалось получить от China Development Bank ресурсы для инвестиций, размер которых может достигать $400 млн, ведь мы показали нашим партнерам, какой будет наша компания через пять и даже десять лет.
К сожалению, сегодня государство в основном решает краткосрочные задачи, которые неразрывно связаны только с одной целью — залатать конкретную дыру. Но это даже целью нельзя назвать.
Н.В.: Государство в лице регулятора должно отпустить рынок и заниматься визионерскими вещами. Пусть оно просто скажет: "Я вижу инфраструктуру Украины такой-то, с такой-то скоростью, такими-то видами услуг, и дальше, господа, давайте ваши предложения".
Ю.К.: Но этого нет. Сегодня, к сожалению, мы ощущаем внимание регулятора к тарифам на местную аналоговую (голосовую) связь, время которой прошло лет двадцать назад. А системного подхода к развитию отрасли информационно-телекоммуникационных технологий нет, как следствие — ICT-компании выживают как могут, а молодежь продолжает уезжать из Украины.
Н.В.: Печально, но за последние два года больше миллиона украинцев уехали за границу. И это не просто работяги-гастарбайтеры, это интеллектуальный потенциал страны. Почему уезжают? Основная причина — в инфраструктуре: если в стране нет нормального интернета, как они могут работать? А молодежь сегодня не хочет работать в офисе с 9 до 18, люди хотят свободы, мобильности. Я очень уважаю "Киевстар" — не поймите превратно, они выжимают максимум из того, что имеют — но все равно это та скорость, о которой в Европе уже давно забыли.
Ю.К.: Я думаю, что в смежных отраслях экономики примерно та же картина.
Н.В.: Конечно, но вместе с тем появилась новая генерация компаний, которая не ставит перед собой задачу захватить рынок и стать монополистом, причем не за счет своей уникальности, а путем лоббирования и не всегда честной борьбы с конкурентами. Ведь если компания не умерла после первого года работы, как это происходит с 95% стартапов, значит, в ней есть что-то уникальное. При этом руководитель компании должен понимать, за счет какой дифференциации он строит свой бизнес, и фокусироваться на здоровой конкуренции, а не на монополизме. Соответственно, руководитель должен быть гибким и уметь трансформироваться. Если раньше мы говорили о стационарном project management, то сейчас мы живем в постоянно изменяющейся среде, и очень важно, чтобы руководитель компании воспринимал управление изменениями не как отдельный проект, который случается раз в 5-10 лет, а жил этим.
Помимо этого, меняются отношения между собственником и наемным топ-менеджером. Раньше от руководителя часто требовали сверхрезультатов, при этом не давая ему ни ресурсов, ни полномочий. Сейчас же владельцы все чаще понимают различия между функцией собственника компании и функцией руководителя компании. Собственник должен смотреть на 10 лет вперед, знать, куда идет его компания, а руководитель отвечает за операционное управление здесь и сейчас.
Меняется и подход к работе с людьми. Если нами, поколением Х, забитым "совком", нужно было управлять рационально, то поколением Y и Z — эмоционально. Оно уже не хочет работать стандартно в офисе, здесь действует совершенно другая система мотивации.
Ю.К.: Знаете, что интересно: именно потребность контролировать таких сотрудников удаленно вынуждает компании избавляться от хаоса в управлении.
Н.В.: Именно. Сегодня во многих крупных компаниях вообще не прописаны бизнес-процессы, и все молятся на какого-то дедушку, который там 100 лет работает, потому что если он уйдет, то все развалится. Поэтому, если мы говорим, что через 5 лет к нам придут работать люди новой формации, которые будут работать удаленно, то для них должны быть подготовлены автоматизированные рабочие места, которые и контролируются удаленно. Чтобы менеджер не бегал за этими сотрудниками по кафе и не следил, что они там делают, а мог удаленно посмотреть, на какой стадии находится выполнение задачи.
Ю.К.: Для того, чтобы идти в ногу со временем, мы меняем корпоративную культуру, формализуем процессы. И я очень рад, что вся команда менеджеров "Укртелекома" нацелена на то, чтобы в нашей работе был так называемый engagement — неважно, работает сотрудник в офисе, на удаленном участке сети или в кафе, главное, что человек участвует в процессе достижения цели. Но для этого мы все должны говорить на одном языке. Если мы говорим, например, о доступности сервиса доступа в интернет, то все от монтера, кабельщика-спайщика, руководителя линейного участка до функционального директора должны понимать, что подразумевается под доступностью.
Н.В.: У нас в Microsoft был очень интересный опыт. Когда я только начала работать генеральным директором, наш офис закрылся на месяц на ремонт. Мы все работали этот месяц удаленно и даже запустили маркетинговую кампанию, в рамках которой выкладывали в социальных сетях фотографии своих нестандартных и порой экзотических рабочих мест.
Ю.К.: Нам это сделать сложнее, ведь в "Укртелекоме" работают 32 тысячи человек.
Н.В.: А, например, предоставить части сотрудников право один день в неделю работать удаленно?
Ю.К.: Удаленная работа во многом ограничивается особенностями служебных обязанностей. Для абсолютного большинства наших сотрудников работа связана с физическими процессами поддержки качества линий, обслуживания клиентов и т.д. Поэтому пока мы не готовы ввести широкую практику удаленной работы.
Нам необходимо мыслить глобально, отказаться от краткосрочного планирования как в бизнесе, так и на уровне государства
Н.В.: Вы знаете, часто приходится слышать, что украинцы работают феноменально хорошо, но не системно. Но это не так, на самом деле украинцы очень креативны и гибки. Это значит, что сегодня, когда весь мир трансформируется, мы способны сделать это очень быстро. Вот простой пример: возьмем украинского и индийского программиста. Индусам надо четко писать техническое задание (ТЗ). Украинцам вообще не нужно писать ТЗ, потому что они все равно все сделают по-своему. Украинцам нужно поставить задачу — и они все сделают так, что весь мир обомлеет.
Что касается Microsoft, то это достаточно системная, структурированная и открытая компания, где четко прописаны обязанности руководителей, включая генерального директора. И это хорошо, ведь у каждого есть свои собственные зоны ответственности и обязанности. Конечно, у меня есть помощники, руководители подразделений, но у них своя работа, а у меня своя. И всем понятно, что у моих подчиненных есть задачи, которые они должны выполнить, чтобы я в свою очередь могла выполнить свои. Никто не пребывает в иллюзии, что чем выше ты по должности, тем меньше у тебя работы. У нас все очень прозрачно.
Ю.К.: Я в свое время работал в международных компаниях и не скажу, что есть что-то, что существенно отличает украинцев от экспатов. Особенно если в компании все бизнес-процессы четко формализованы. Здорово, когда полномочия всех менеджеров вне зависимости от их уровня четко прописаны. Это то, что я называю четкое целеполагание. В этом случае ни у кого не возникает соблазна покурить бамбук, пока кто-то за него все сделает.
Н.В.: Что еще отличает украинцев от экспатов, так это отсутствие навыка работы с различными менталитетами. И если мы говорим о том, что технологии наступают и либо эта волна нас снесет, либо мы ее возглавим, то нам надо учиться работать в кросс-культурной среде. И я даже не говорю про меньшинства, про женщин, мужчин и разные возрасты, я говорю о людях одного возраста, но с разным мировоззрением и, возможно, социальным интеллектом. В украинских компаниях diversity не воспитывается, потому что у нас преобладает ментальная привычка нанимать на работу только таких, как мы. Если руководитель женщина, то она подбирает либо таких, как она, либо мужчин, если ей удобнее с ними работать, такого же характера, уровня знаний и компетенций. Как результат — отсутствие новых идей внутри команды.
Талмуды о том, как и что нужно делать, написаны не для того, чтобы развести бюрократию, а чтобы описать возможные ошибки, которые наши компании уже когда-то совершали, чтобы уйти от субъективизма по отношению к людям. И если мы прописали, что на указанную должность должен прийти человек с такими-то компетенциями и навыками, то какая разница, кто он по полу и национальности.