Думаю, что многие менеджеры сегодня задаются вопросом: как мотивировать персонал во время кризиса, не потерять ключевых сотрудников, сохранить их продуктивность? По крайней мере, для нас — группы компаний, где каждая бизнес-единица является самостоятельной и автономной, этот вопрос актуален.
Для начала, немного о сути организации. Каждый бизнес, будь он небольшой предпринимательской инициативой, или крупным холдингом, является экосистемой, которая живет по своим правилам. Эти правила могут быть разными, но есть те, которые универсальны для всех.
1. У каждой организации есть цель. Это собственно то, ради чего она создана. Вокруг этой цели объединены люди и процессы, существует определенная иерархия, механизмы взаимодействия и так далее. Но когда организация сталкивается с внешней угрозой, ее основной целью становится выживание и сохранение собственной структуры.
Если организация выживает, ее коллектив сплочается, становится крепче. Бизнес-процессы очищаются от вирусов и пожирателей эффективности.
В это время легче всего проводить изменения и программы улучшений. Ведь зоны комфорта разрушены, сотрудники мобилизованы и готовы многим пожертвовать (так работает биология поведения).
Менеджменту важно не проспать эту возможность:
- Провести аудит бизнес-процессов на предмет создания ценности для Клиента. При этом Клиент — это не конечный потребитель услуг или товаров. Это баланс интересов участников: потребителя, сотрудника, инвестора. Процессы, не приносящие ценность должны быть упразднены.
- Вовлечь в необходимость изменений максимальное количество сотрудников. Вовлеченность коррелирует с эффективностью на 75%, в то время, как удовлетворенность — всего не 15%. Да и какая удовлетворенность может быть во время карантина.
Самым действенным инструментом вовлечения, на мой взгляд, является фасилитация. В первую очередь, для операционного персонала. Ведь они лучше всех знают, как необходимо изменить их деятельность в сторону повышения продуктивности. На моей практике была "стратегическая" сессия для мойщиц посуды в сети ресторанов.
На первый взгляд, это может показаться странным, но именно вовлечение через снятие точек боли и формирование инициатив у операционного персонала помогло системно реализовать проекты по повышению операционной эффективности. Эти изменения стали их запросом и их необходимостью. Менеджмент не забрал ответственность, а выступил в роли внутреннего эксперта и модератора. До этого команда менеджеров пыталась провести те же изменения больше года без результатов.
Важно: если вы отважитесь на такой шаг, все инициативы должны быть качественно проработаны и по каждой предоставлена развернутая обратная связь. Иначе результат будет противоположным — полная демотивация.
2. Участники организации — сотрудники — воспринимают действительность не объективно, а так как ее транслирует "аппарат лидерства". Поэтому очень важно наладить диалог со своими сотрудниками.
При этом инструменты достаточно простые и не затратные: если у вас в компании нет практики встреч "1 на 1" — самое время внедрять. Если вы используете такой опыт — обязательно проверьте его формат на актуальность. Для менеджмента здесь очень важной компетенцией является "активное слушанье", где руководитель не более 1/3 говорит, 2/3 — слушает. При этом, важно применять модели позитивных результатов, например, "Success-Lesson-Change". Усильте внутреннюю коммуникацию. К примеру, мы дополнительно запустили телеграмм-канал позитивных новостей, где транслируем хорошие новости, связанные с COVID-19, а также важную информацию.
3. Помимо внешних угроз, которые, при выживании, усиливают команду, существуют внутренние, которые несут исключительно разрушающее влияние. Если в "аппарате лидерства" возникают прения по вопросам ценностей, организация направляет свою энергию в процессы "брожения". Вся созидательная мощь уходит на споры, интриги, заговоры, бунты, сплетни… Такая организация не придёт к своей цели, а растратит весь потенциал и ресурсы по дороге.
Сейчас очень важно вспомнить о своих визии и миссии, о ценностной платформе и социальной ответственности. И обязательно транслировать их сотрудникам и клиентам.
Во времена кризиса деятельность "аппарата морали" как никогда кстати. К примеру, на некоторых своих бизнес-единицах, в связи с кризисом, мы запустили практику ежемесячной мини версии 3600 по "чек-листу токсичности". По его результатам сотрудник получает обратную связь от коллег и клиентов. В случае выявления "токсичности" проводим коррекцию поведения путем развития Soft Skills. Если же изменения поведения невозможны, с такими сотрудниками лучше прощаться. И чем раньше, тем лучше.
Что же касается мотивации в целом, то, лично для меня, пирамиде Маслоу и модели Герчикова есть лучшая альтернатива — двухфакторная модель Герцберга. Суть простая: если вы хотите, чтобы сотрудники пришли на работу и не увольнялись — обеспечьте их безопасность (в том числе финансовую) и экологию рабочих мест, вызовите чувство стабильности. Если ваша цель эффективная работа сотрудников — вовлекайте и вызывайте эмоцию интереса.
Сегодня хороший менеджер объединяет в себе роли лидера, который влияет и вовлекает, ментора, который сопровождает в трудностях, тренера, который обучает и развивает, и коуча, который раскрывает потенциал.
36,60 вам и вашим близким!
Николай Савицкий, директор департамента управления персоналом HD Group