Розумна мотивація. Як підвищити ефективність співробітників, що «працюють руками»

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронювати участь

Виклик

ВДНГ — величезний комплекс з площею у 287 га  тут розташовані 180 будівель та споруд, 19 з яких мають статус історико-культурних памʼяток України. За цим всім треба слідкувати: лагодити, ремонтувати, покращувати, наповнювати простір новими сенсами та життям. Штат робітників комплексу складає — 145 осіб. Усі напрями роботи розподілені за профільними відділами: виставковий, проєктний, громадського харчування, туристично-паркової діяльності, ремонтно-будівельний, транспортний, сільськогосподарський, сантехнічний, енергозабезпечення  тощо. Керують цими відділами відповідні менеджери, що відповідають за свою ланку роботи.

До минулого року механізм співпраці між менеджерами-замовниками внутрішніх послуг та виконавцями — співробітниками, що безпосередньо ремонтують, будують, прибирають — був неефективним. Для виконання завдання менеджер мав написати на пошту відповідному спеціалісту та потім самотужки контролювати весь процес — від факту, що задача прийнята в роботу, до дотримання дедлайнів та певного рівня якості. Іноді заявки ставились і, відповідно, приймались до виконання усно: зустрів, умовно кажучи, в коридорі, і домовився, щоб щось відремонтували.

Але з часом ми зіткнулись з реальной проблемою: коли кількість задач перевалює за десятки на тиждень чи сотні на місяць, керувати процесом в такому «ручному» офлайн-форматі стає майже неможливо. Ще й не зрозуміло, а скільки реально задач було поставлено, скільки в роботі, скільки вже виконано і як, про які задачі взагалі забули. Відверто проговоривши з менеджментом, ми дійшли висновку, що така система є застарілою та банально не працює: адже немає можливості ефективно ставити та розподіляти завдання, відсутня зацікавленість виконавців, неможливо відстежувати виконання завдань, надавати та отримувати зворотній звʼязок, щоб постійно поліпшувати робочі процеси. 

Перший етап — цифровізація та оцінювання

Ми не стали вигадувати велосипед та звернулися до доступних інструментів, що є на ринку. Існує чимало сервісів з управління задачами, платформи типу Help Desk. Усі вони виконують певні функції, що нам були потрібні, але зручного середовища повного циклу ми так і не знайшли. Відповідно, вирішили об’єднати декілька найпоширеніших інструментів у вільному доступі на платформі Google: форми, таблиці, спеціальні додатки, а також Looker Studio. Зрештою отримали потужний інструмент, до того ж ще й безкоштовний.

Новий механізм роботи тепер у нас виглядає так: менеджер створює заявку на виконання задачі, заповнюючи форму, тобто «тікет», що далі потрапляє у єдину базу. Ці заявки розподіляє між виконавцями диспетчер. Після цього відповідним робітникам приходить сповіщення про завдання, які вони беруть до роботи, а потім, у цій же базі й закривають, про що система також сповіщає менеджера. Водночас сама заявка містить, власне, опис (іноді з додатковими матеріалами, наприклад, фотографією) та бажаний дедлайн.

Разом з цим підходом ми впровадили систему оцінювання. Це вкрай важливий момент: мало просто налагодити ефективну комунікацію між «менеджерами-замовниками» та виконавцями. Недостатньо просто дістати з «сірої зони» всі завдання, що проходять через наші відділи. Щоб дійсно підвищити ефективність, потрібен фідбек та розуміння динаміки — чи покращуються темпи та якість робіт, чи знижується кількість повторних звернень тощо. 

Спочатку для оцінювання ми обрали два базові критерії — своєчасність та якість. Обидва аспекти контролюються менеджерами-замовниками: вони встановлюють терміни та потім виставляють виконавцям бали за їхню роботу — від одного до п’яти. Згодом ми додали ще один важливий критерій — чемність. Це відверто суб’єктивний показник, втім дуже важливий: комунікація має бути здоровою та ефективною, щоб процес не «буксував», а всі сторони залишалися у нормальному психоемоційному стані та підтримували здорову комунікацію.

Оцінки формують середній бал, що вираховується кожного місяця. Він доступний кожному виконавцю у реальному часі, виконавці бачать бали одне одного, а мені, як керівнику, видно ще й динаміку, як змінюється цей середній бал кожного місяця. І це — ще одне джерело для висновків: якщо оцінка підвищується, або, принаймні, не погіршується, то робота йде добре. В іншому випадку треба розбиратися, що йде не так. Наприклад, завдяки цій статистиці, а також іншим об’єктивним даним ми побачили системні проблемні місця в одному з відділів й зрештою змінили його керівника. 

Для виконавців через деякий час ми додали можливість бачити кожну оцінку і, відповідно, оскаржувати їх — але також за умови, що це відбуватиметься чемно. Оскарження не впливає на поточну оцінку, але робить взаємодію менеджерів та робітників, зокрема, й оцінювання більш прозорим та зрозумілим. Виконавці краще розуміють, що від них очікують замовники, а замовники краще розуміють як грамотно ставити задачі. Власне, за весь час існування нової системи, якихось зловживань ми не спостерігали. 

Другий етап — мотивація

Уже за декілька місяців на нас чекали несподівані результати: введення системи оцінювання значно вплинуло на терміни та якість виконання робіт. Кількість заявок, що виконувалася за одиницю часу, збільшилася вдвічі. А якість покращилася на 30-40%, тобто своєчасність, якість робіт,  взаємоповага у спілкуванні замовників та виконавців. 

Через рік запровадження нової системи в нас з’явилося достатньо статистичних даних, щоб запровадити мотиваційний компонент та прозору звітність. Ми побачили середню кількість заявок на тиждень та місяць, середні терміни виконання робіт, відповідно, змогли ефективно вирахувати премію за виконані задачі. 

Зупинилися на сумі у 130 грн за виконану задачу, за умови, що заявка виконана ідеально — вчасно, якісно та при цьому комунікація була чемною. В іншому випадку ця премія пропорційно знижується, або, якщо середній бал становить 80% або менше, взагалі зникає. Це оптимальні гроші з урахуванням нашого бюджету та, власне, впливу на мотивацію та результативність роботи. Бо 10 завершених завдань на місяць забезпечують робітника додатковими 1300 грн (1046 грн після вирахування податків). А у більшості відділів заявок може бути і 20-40-60, тобто виконавець має можливість отримати суттєву прибавку до основної зарплати. 

Ефективність — це не просто «дати більше грошей»

Введення мотиваційної системи одразу (протягом місяця) збільшило ефективність виконання робіт ще на 20-30% додатково до того покращення, що ми бачили після запуску оцінок. І ефективність продовжує зростати. Головне, що ми перетнули певну межу, коли ці статистичні дані перетворилися на реальні результати: швидкість виконання заявок суттєво вплинула на кількість задач з покращення ВДНГ, які виконуються технічними службами Експоцентру, та і якість робіт стала візуально помітною. На це почали звертати увагу й наші гості. 

СКРІН 4

Наше найважливіше досягнення — впровадження саме розумної та гнучкої системи, а не ухвалення рішень на короткострокову перспективу. Ми побачили, що у випадку з мотивацією — особливо, грошовою — велику роль відіграє комплексний підхід, а не беззмістовні установки типу «а ну, давайте краще працювати» або «от вам більше грошей — працюйте більше й краще». 

Дослідження, що провели задовго до наших нововведень, це лише підтверджують: результати такого аналізу в Університеті Корнел, наприклад, показали, що прив’язка грошової винагороди до результатів підвищує ефективність співробітників майже на 20% — суттєво ефективніше, ніж банальне підвищення зарплати. Людина має можливість впливати на свій дохід чесною працею і власною результативністю — це справедливий і гідний підхід. 

Нова система дала нам одразу декілька фундаментальних переваг. По-перше, ми помітили, що з введенням оцінювання, а й згодом, мотивації наші виконавці стали проактивнішими та більш позитивно налаштованими до масштабних обʼємів роботи. Наприклад, вони стали комунікувати з менеджерами щодо термінів завершення робіт та обговорювати їх можливу зміну, якщо завдання виявляється складнішим, ніж здавалося. Підхід настільки спрацював, що тепер деякі наші спеціалісти не дратуються, а навіть дякують за нові задачі. 

По-друге, підвищилася залученість як робітників, так і менеджерів. Тепер виконавці частіше пропонують власні ідеї щодо розв’язання тих чи інших питань — а менеджери із задоволенням підхоплюють ці пропозиції та перетворюють їх у продуктивні рішення. 

Нарешті, великою перевагою саме такого підходу виявилася його саморегуляція. Окрім перших кількох тижнів, за цей рік і кілька місяців я майже не втручався в комунікацію між менеджерами та виконавцями чи в сам процес закриття заявок. Всі сторони самостійно обговорюють завдання та вирішують спірні моменти — бо зацікавлені у гарному результаті. Замовники, зокрема, також мають плани щодо розвитку власних напрямків, за які відповідальні — тож лише виграють від проактивності виконавців. 

Додатково зʼявилася і ще одна величезна перевага цієї системи над тим, що було раніше: тепер не я пропоную керівникам взяти собі додаткових робочих чи спеціалістів, щоб ефективніше працювати над задачами, а вони самостійно приходять із запитами про збільшення штату. І, головне, такі вимоги тепер одразу є статистично обгрунтованими, адже навантаження обраховується в онлайн режимі і є цілком прозорим.

Фото: ua.depositphotos.com