Сергей Касьянов, KSG Agro: о трендах, важности коммуникаций и лидерской рутине

Сейчас цен ы на свинину растут , это сезонный спрос и фактор карантина, во время которого люди стали запасать мясо. С другой стороны , в условиях карантина доходы многих упали, и покупать много мяса они уже не смогут. Как выглядит ситуация на рынке сейчас, какие еще факторы влияют и как можно спрогнозировать развитие ситуации?

На украинский рынок свинины продолжает влиять фактор отложенного спроса на качественную продукцию. Не забывайте, что в последние годы мы живем в условиях, по сути, чрезвычайного положения, связанного с эпидемией африканской чумы свиней (АЧС). Как результат, свиное поголовье в нашей стране систематически сокращается. Продукция тех производителей, которые, как мы, инвестируют в технологии защиты свиней от АЧС и выращивают продукцию с хорошей генетикой (в нашем случае датской), пользуется высоким спросом. И карантинный кризис на это практически не влияет. Поэтому даже в период карантина мы наблюдали стабильно высокий спрос на нашу продукцию, а во время пасхальных и майских праздников даже рост спроса, что сопровождалось определенным повышением цен на свинину.

Наша продукция в числе приоритетов у людей. Можно обойтись без дорогой одежды, но есть нужно каждый день. Сегодняшняя ситуация, в которую нас загнал коронавирус, определяет тренд на повышение цены. Спрос на качественную свинину будет оставаться стабильно высоким.

Насколько важен для публичных компаний качественный диалог с инвесторами? На что влияет правильно выстроенная информационная стратегия?

Для компании публичность — это своего рода данный инвесторам обет открытости, прозрачности и постоянного диалога. Если вы однажды ступили на этот путь, ваша жизнь навсегда изменилась и отступать уже некуда. Публичность — это ваша данность, уже нельзя сделать перерыв или заморозить ее на период карантина.

Публичность — это важная составляющая нашей стратегии. Мы всегда ведем открытый диалог с инвесторами, рассказываем о ситуации в компании, в том числе о мерах, которые предпринимаем в карантинный период. Поскольку наши акции котируются на Варшавской фондовой бирже, мы сотрудничаем со всеми ведущими польскими изданиями и сайтами. Уверен, публичные инвесторы нас понимают и адекватно оценивают условия, в которых мы все оказались.

Какие изменения произошли в компании с началом вирусного карантина? Была ли изменена стратегия развития и цели компании на ближайшее будущее?

Уже накануне введения карантинных мер мы разработали комплекс мероприятий, которые внедрили сразу же с наступлением карантина. Главная задача — обеспечить здоровье сотрудников, от которых зависит стабильная работа нашего свинокомплекса. Мы позаботились о рассредоточении людей на их производственных участках, а также в процессе транспортировки на свинокомплекс. Обязательной стала многократная дезинфекция рук антисептиками на пути к рабочим местам. Сотрудники, у которых повышенная температура, кашель или недомогание, к работе вообще не допускаются. Внедрили обязательный утренний медосмотр персонала.

В селе Нива Трудовая, где находится наш свинокомплекс, мы создали оперативный штаб противодействия коронавирусу с контакт-центром, который предоставляет все необходимые консультации, организовывает первичную медицинскую помощь, записывает больных к врачам и организует их доставку в медучреждения.

Стратегических изменений не произошло. Я уже говорил о стабильно высоком спросе на качественную свинину. Добавьте к этому правильно выбранные позиции в растениеводстве. Мы выращиваем пшеницу, кукурузу, подсолнечник, сорго, рапс — все эти культуры востребованы потребителями. Считаю, что мы выбрали правильный продуктовый ряд, и что-то менять в нем, по крайней мере, пока, нецелесообразно.

Что касается экспорта, то большие международные рынки вроде китайского для нас пока закрыты. Здесь нужна работа правительства по согласованию ветосанитарных норм. В плане свиноводства свою негативную роль сыграла АЧС: не очень-то хотят покупать мясо в стране, где государство не особо борется с этой напастью. Что же касается других продуктовых позиций, то мы постепенно наращиваем экспорт пшеничной муки в страны Африки и Ближнего Востока. По итогам первого квартала 2020 года мы поставили в Ливию 1,356 тыс. тонн. Для сравнения: за весь 2019 год объем поставок составлял только 720 тонн.

В наших планах динамично наращивать экспорт продукции, несмотря на кризис. По итогам второго квартала, мы экспортируем пшеничной муки 2 тыс. тонн, ячменя — 1 тыс. тонн, рафинированного подсолнечного масла — 500 тонн, других товаров — 1 тыс. тонн.

Ваш агрохолдинг по итогам 2019 года увеличил прибыль в 13 раз. Как удалось этого достичь?

Вопрос стратегии. Мы переживали сложные времена. В Крыму мы потеряли 28 тыс. га земли и все инвестиции в систему капельного орошения кукурузы. Для нас это было как потерять руку или ногу. При этом к нам приходила налоговая и спрашивала: "А когда вы заплатите налоги с земли в Крыму?".

В определенный период развития мы, как и многие производители, увлеклись кредитованием проектов, связанных с развитием бизнеса. Мы были уверены в том, что аграрная продукция и дальше будет дорожать. А банки, как назло, постоянно приходили с предложениями прокредитовать — сложно было устоять. Они просто развращали нас, не мы к ним обращались, они сами в очереди стояли. А потом ситуация изменилась, и произошла девальвация гривны. Мы задолжали могомиллионные суммы и поняли, что погасить все кредиты с учетом нового курса попросту не сможем, поэтому начали вести переговоры с международными кредиторами о реструктуризации. Так нашим стратегическим приоритетом стало урегулирование вопросов кредитной задолженности.

В прошлом году в этом вопросе достигли существенного прогресса. В ходе переговоров с U.S. EXIM Bank (США) урегулирована задолженность на $3,6 млн. Реструктуризировали свой долг и перед немецкой Big Dutchman, снизив его на 65%.

В общем, достижение договоренностей с кредиторами, прощение ими 67-70% первоначальной суммы долга помогло стабилизировать финансовую составляющую. В свою очередь согласие кредиторов открыло нам путь для высвобождения средств, которые были направлены на новые проекты и в конечном итоге на увеличение прибыли.

Сергей Касьянов, председатель совета директоров агрохолдинга KSG Agro

Расскажите, какие ценности и какая миссия сформированы в в ашей компании и насколько это важно в реальной экономике? Что для вас первостепенно?

Миссия и ценности компании — это важные ориентиры и для руководства компании, и для ее сотрудников. Мы четко знаем, что наша миссия — развитие вертикально интегрированного холдинга, публичной компании, чьи акции котируются на Варшавской фондовой бирже. Мы исповедуем принципы прозрачной международной отчетности и ведем честный диалог с инвесторами. Не боимся внедрять инновационные подходы и, если они дают реальную отдачу, масштабируем на все хозяйства холдинга.

В свиноводстве активно применяем меры противодействия АЧС, потому что здоровье потребителей — наша главная ценность.

Имеют свою социальную составляющую и наши инвестиционные проекты. В нынешнем году часть запланированного объема инвестиций в $1 млн. направлена на проектирование генетического репродуктора. Это важно не только для нас, но и для всей страны. На украинском рынке ощущается серьезный дефицит свиней высококачественной генетики, а у нас в этом плане конкурентное преимущество, поскольку наши свиньи одной из лучших в мире генетики — датской. Поэтому наша задача — удовлетворять растущий спрос на качественный генетический продукт.

Мы социально ответственный работодатель: выполняем все обязательства перед сотрудниками и налоговые обязательства, регулярно поддерживаем территориальные громады в местах присутствия наших хозяйств в Днепропетровском регионе.

Что для в ас кризис? Некоторые в аши коллеги называют кризисы возможностью для рывка, другие выводят деньги в кэш, а третьи или становятся лидерами рынка , или просто на нем закрепляются. Я так понимаю, что вы из третьей категории . Что ы и в аша компания делает е в кризисные периоды?

Да, действительно, мне ближе третья модель поведения. Если у тебя серьезные преимущества перед конкурентами, оптимальное сочетание доходов и расходов, стабильно высокий динамичный спрос и ты умеешь оптимально планировать свои финансы, компания будет развиваться даже в кризис. По нашему опыту могу сказать, что кризис никак не отразился на спросе на нашу свинину. Он научил нас, что нужно всегда иметь "финансовую" подушку. В период карантинного кризиса сохранить позиции и развиваться лучше всего смогли компании с хорошим финансовым запасом.

Насколько в ы делегируете полномочия своим коллегам? Е сть ли граница, когда в ы берете общее управление компанией полностью в свои руки?

Был период, когда я делегировал управление. В этом были свои плюсы и минусы. Но оказалось, что некоторые сотрудники, работая в KSG Agro, параллельно развивали собственный бизнес. Чтобы избавиться от коррупции, я начал контролировать все операционные процессы в режиме реальной деятельности.

С тех пор стараюсь вникать во все нюансы. В том числе в вопросы, связанные с работой комбикормового завода, рационом питания свиней, вплоть до рецептуры комбикорма. Контролирую все, что касается подготовки к посевной. Я начинал свой бизнес с нуля, поэтому знаю все нюансы. Надеюсь, когда ситуация выровняется, снова приступить к решению исключительно стратегических задач.

Согласны ли в ы с Джефом Безосом, который описывал свою работу как принятие двух-трех ключевых правильных решений ?

Не совсем. Вслед за ключевыми решениями приходится решать еще немало вопросов. Я уже говорил, что до стабилизации ситуации в стране стараюсь не только принимать стратегические решения, но и контролировать все ключевые процессы. Возможно, наступят времена, когда принятие 2-3 решений позволит поставить бизнес на рельсы стабильного развития и не тратить время на детали. Но пока еще не та ситуация.

Должен ли руководитель крупной компании быть предпринимателем по духу и ли лучше не смешивать менеджмент с предпринимательс твом ?

Дух предпринимательства, безусловно, стимулирует развитие компании, которое начинается с ее руководителя. Но тут важно уметь контролировать порывы, чтобы не поддаться на авантюрные или непродуманные решения. Нужно всегда помнить, что рыночные позиции компании были завоеваны, как говорится, кровью и потом. И рисковать потерять их в один момент, руководствуясь даже стремлением расширить бизнес, как минимум, опрометчиво.

Есть ли конкретный человек или собирательный персонаж, которого в ы могли бы назвать идеальным лидером?

Идеальных руководителей не бывает. Но есть качества, которые приближают топ-менеджеров к желаемому идеалу. Для меня это обратная связь со своей команде, постоянный личный диалог с сотрудниками. Руководитель должен четко давать понять, что он хочет и к чему стремится. Важно создать такие условия, при которых сотрудники ощущали бы себя частью единой целеустремленной команды, вносили свой вклад, обменивались идеями и осознавали, что их работа соответствует целям руководителя и компании. То есть на эффективный результат должны работать все без исключения. Мы в KSG Agro стремимся именно к такому стилю руководства.

Есть мышление процессами, а есть результатами. Существует мнение, что правильно выстроенный процесс рано или поздно приведет к результату. А есть подход, при котором нужно идти вперед и прошибать стены. К какому типу вы бы себя отнесли?

В наших условиях выстроить раз и навсегда процесс и почивать на лаврах не удается.  К сожалению, существует коррупционная и рейдерская составляющая бизнеса. Поэтому мне приходится, с одной стороны, выстраивать процесс, а с другой — время от времени решать проблемы с теми, кто пытается завладеть нашей собственностью или нанести вред нашему бизнесу. И решать исключительно законными методами, в том числе в партнерстве с правоохранителями, в судах. Этот своеобразный микс я и могу назвать сутью своей ежедневной работы.