Як команда однодумців може стати головним антикризовим активом — досвід AB InBev Efes.

Локомотивом яких трендів стала криза та що радикально змінилося на ваших ринках?

Можу сказати, що ринок пива загалом досить динамічний. У нашій галузі один тренд змінює інший. Наприклад, після кризи зріс інтерес споживачів до слабоалкогольного та безалкогольного сегменту, оскільки у споживачів посилився фокус на своє здоров’я. Також зростає увага людей до натуральності продуктів, їхнього складу, інгредієнтів. Після кризи зберігся тренд «купувати і споживати менше, але краще»: люди дедалі частіше обирають дорожчі міжнародні бренди, щоб потішити себе після робочого дня. Тому ми посилили фокус на наші світові бренди BUD, Stella Artois, Corona та інший імпорт. Найсерйозніший виклик для нас — це те, що наш споживач стає більш вимогливим. Саме тому ми прагнемо розширювати портфель імпортного пива, виробляти нові сорти та робити більше, ніж просто добре варити пиво.

Чи може керівник великого бізнесу дозволити собі діяти як підприємець — ризиковано?

Як керівник великого бізнесу, я усвідомлюю всю відповідальність перед компанією, співробітниками та споживачами, ухвалюючи те чи інше рішення. Тому аналізую всі чинники і лише після цього даю остаточний вердикт. Проте точно можу сказати, що ризикувати у невеликих проєктах можна і навіть потрібно. Такі кейси дають можливість отримувати свій власний досвід та застосовувати його у більших, масштабних проєктах, де дійсно буде потрібно все ретельно зважувати.

Які компетенції мають бути у менеджера майбутнього, якому дедалі частіше заважають глобальні «чорні лебеді»?

Пандемія показала, що такі компетенції як самоорганізованість, проактивність та вміння швидко реагувати на зміни дозволяють зберегти компанію на плаву та вийти переможцем у кризових ситуаціях. Вихід за межі звичних шаблонів є безумовною складовою розвитку, що дозволяє побачити, на що ти справді здатний. Я вважаю, що для ухвалення рішення необхідно бути впевненим у своїх силах, мати план дій для реагування за будь-якого результату, аналізувати ситуацію і тверезо оцінювати можливості.

Сучасний управлінець, digital-лідер, переважно дипломат і стратег, якому для успіху потрібні зовсім інші якості. Ви згодні з цим?

Я схиляюся до підходу, що моє завдання як лідера і керівника — швидше координувати роботу своєї команди, надихати і допомагати виконувати поставлені завдання ще краще. Тому що, лише взаємодіючи одне з одним, ми вчимося мислити та ухвалювати рішення нешаблонно, фокусуватися на нових можливостях. Проте часто під час ухвалення рішень дійсно потрібно виявити волю, жорсткість, а якщо є порушення процесів — вивчити деталі та зробити необхідні коригування. Ми всі з досвідом набуваємо нових знань, однак потрібно регулярно проводити аудит своїх компетенцій, щоб зрозуміти, чого бракує для руху вперед. Так само й у бізнесі. Важливо не стояти на місці, адаптуватися до змін ринку та реагувати на запити споживачів.

Наскільки треба занурюватися у бізнес і чи потрібно дотримуватися балансу work/life?

Щоб почати стрімко рухатися, іноді потрібно зупинитися, видихнути і проаналізувати ситуацію. Відпочинок та перезавантаження дають можливість генерувати нові ідеї, а також оптимізувати вже існуючі процеси. Вони, у свою чергу, дуже важливі для бізнесу, оскільки дозволяють не тупцювати на місці, а відчувати зміни ринку, запити споживачів, що змінюються. Відпустка – це як своєрідний інструмент, який дозволяє тобі переосмислити ситуацію, вдихнути нові сили та стати ще кращим.

Наскільки ви делегуєте своїм підлеглим і як контролюєте виконання доручення?

Я безпосередньо залучений до всіх найважливіших процесів компанії. Але у нас також діє принцип сприйняття бізнесу як власного, і байдуже, чи ти керуєш департаментом, чи працюєш торговим представником. Кожен відповідає за загальний результат. Це допомагає об’єднувати людей із загальними цілями та прагненнями, які усвідомлюють свої дії, відчувають свою значущість і з великою увагою ставляться до справи. Завдяки такому підходу вони інакше ухвалюють рішення — не як наймані співробітники, а мислять на багато років уперед.

Яке ви ставите основне питання на співбесіді вищих управлінців у вашій компанії?

На управлінську позицію ми зазвичай шукаємо впевнених у собі та своїх діях співробітників. Для нас важливо, щоб людина вміла ставити великі цілі, мала довгострокове бачення, яке вона зможе конвертувати у конкретні дії. Окрім того, управлінець має горіти своєю роботою, своєю енергією запалити команду та залучити її до процесу. Керівник має бути експертом у своїй сфері, йти до своєї великої мрії. Я завжди на співбесіді ставлю конкретні питання, пов’язані з цифрами та результатом.

Що краще — довше подумати чи швидше ухвалити рішення?

Я вважаю, що кожен керівник повинен чітко та швидко реагувати на непередбачувані обставини, оскільки саме ця людина ухвалює найважливіші рішення, впливає на результат та подальшу діяльність підприємства. Для мене завжди важливо швидко думати та оперативно вирішувати проблему, тому що вчасно ухвалене рішення відіграє вагому роль у бізнесі. Важливо також, щоб поряд була команда експертів-однодумців, думці яких ти довіряєш.