Задача HRD — сделать бизнес максимально независимым от кадровой турбулентности

Как сегодня трансформируется роль HRD в компаниях с корпоративным управлением? Какие новые компетенции и функции необходимо добавлять к позиции HR? Ожидания бизнеса от HRD, требования к таким экспертам трансформируются, соответственно, должны меняться и сами директора по персоналу. В глобальных компаниях давно сложилась ситуация, когда на позицию HRD приходят люди из бизнеса. Согласно теории Маккензи, в управленческий треугольник входят CEO, CFO и HRD. Если данные ключевые фигуры правильно взаимодействуют, это залог успеха бизнеса. Соответственно, успешный HRD сегодня должен понимать бизнес, говорить с ним на одном языке. Украинские реалии несколько иные. Так сложилось, что HRD в Украине — это либо хороший кадровик, либо опытный психолог. Меняется ли парадигма? К счастью, да! Сейчас и в украинских компаниях функции HRD трансформируются благодаря пониманию и запросу СЕО или собственника: кадровое делопроизводство уже практически полностью автоматизированный процесс, HRD выполняет не второстепенную функцию, это реальный партнер бизнеса. В поиске и развитии людей также важно понимание бизнес-составляющей. Так, рекрутер должен четко знать, для чего он нанимает людей, каких целей должен достичь кандидат и за счет чего. Просто организовывать тренинги для сотрудников — это уже позавчерашний день. Нужно понимать, для чего учить и кого. Какие задачи стоят перед современным HRD?  В функцию HRD входит защита и развитие бизнеса через формирование человеческого ресурса. Сегодня бизнес зависит от двух составляющих — от людей и денег. CFO отвечает за то, чтобы у бизнеса всегда был ликвидный финансовый ресурс, HRD — чтобы был ликвидный человеческий ресурс. Сотрудники должны быть мотивированы, они должны обладать необходимыми компетенциями.  В компании необходим резерв, чтобы застраховать бизнес с точки зрения человеческого ресурса. Как бы абсурдно это ни звучало, задача HRD — сделать бизнес максимально независимым от кадровой турбулентности. СЕО не должен бояться, что завтра кто-то уйдет или компания поменяет вектор развития и не будет людей с нужными компетенциями. Эту "страховку" должен обеспечивать HRD. HR переходит от управления людьми к взаимодействию с людьми. Как в связи с этим трансформируется подход к набору сотрудников, обучению, выстраиванию карьеры в компании? HRD никогда не управлял людьми. Он выстраивает инструменты для управленцев. Я не могу сказать, что мы перешли от управления к взаимодействию. Поменялись методы управления. Меняются люди и страна, меняется бизнес, приходит новое поколение с другими интересами, и с ними нужно говорить на их языке. Появляется понимание, что директивная модель управления не работает. С другой стороны, я недавно вернулась с конференции в США, где говорилось о том, что последние четыре года американские компании слишком заигрались в модель взаимодействия — делали все для того, чтобы сотрудникам было комфортно работать в команде, с руководителем, чтобы ставились интересные задачи. Как следствие, страдал результат, на нем просто перестали фокусироваться. На мой взгляд, нужно находить симбиоз. Людям должно быть комфортно в компании, но при этом они должны помнить о результатах.  Как в связи с трансформацией в МХП меняется процесс подбора, обучения и формирования кадрового резерва? Если раньше мы говорили о готовых задачах, то сейчас перешли на кросс-эффективность, потому что бизнес проходит процесс трансформации. Это связано с проектом цифровой трансформации, который сейчас в активной фазе реализации. Но в том числе мы постоянно говорим о повышении эффективности в целом. Мы пересматриваем процессы и структуру бизнеса, сравниваем их с лучшими мировыми бизнес-моделями и выбираем для себя подходящий формат. Поэтому роль HRD в процессе трансформации двойная. Первая — лидерство в changes-менеджменте. Вторая — проект по коммуникациям и восприятию изменений сотрудниками. Необходимо так работать, чтобы коллеги приняли изменения и стали нашими сторонниками и союзниками. Как вы подбираете людей для новых задач? Несмотря на миграционный кризис, профессиональные и компетентные люди в Украине есть. У первоклассных специалистов финансовая мотивация не на первом месте. Ты должен найти мотивы потенциального кандидата, понять его амбиции, создать вызовы. Компаний нашего уровня не так много, чтобы хантить людей с компетенциями, которые нам нужны. Да и для себя выбираем другой путь — развиваем кадровый резерв. Например, у каждого топа стоит задача подготовить себе заместителя, потенциальную достойную замену. Мы оцениваем руководителей еще и по тому, какой вклад они сделали в формирование резерва, какие они наставники. Если руководитель уехал на неделю, коллектив должен работать слаженно. Если же он отсутствует полгода, то должен выбрать из подчиненных, кто его заменит, команда не может работать без лидера. А если она справляется без него, то вопрос в необходимости такого человека. Как в МХП построено формирование кадрового резерва и правопреемственность позиций? Мы формируем кадровый резерв через менеджерскую программу. Я искренне верю, что менеджеру не важно, какое направление бизнеса он возглавляет. Хард-скилы в нашем бизнесе нужны на двух позициях: агронома и ветеринара. Работа руководителя — это подбор команды и эффективное управление. Команда должна быть с хорошими функциональными знаниями. Лидер должен быть менеджером, а не ведущим специалистом. У нас есть программа, участвовать в которой может каждый сотрудник. Кандидат проходит несколько этапов тестирования по навыкам, знаниям, психотипу, мотивации к развитию и т. д. Затем формируется пул кандидатов на менеджерскую программу, которую ведут специалисты из бизнес-школы INSEAD, компаний Deloitte, McKinsey, Ernst & Young, Бостонского университета. После обучения СЕО и HRD оценивают выпускников, и мы определяем, кому из топов отдать резервистов, чтобы они смогли получить практические навыки в новом бизнес-направлении. Какой возраст резервистов и какое поколение развивается быстрее рынка? Средний возраст резервистов 32-37 лет. Молодые люди 23-28 лет, как правило, не участвуют в этой программе: все-таки к ней нужно прийти сознательно. Плюс это поколение проектных менеджеров. В большей степени они интересуются проектным управлением, частой сменой интересных задач, новых вызовов и пока не готовы рассматривать привязку к какой-то компании на долгую перспективу. Как бизнесу выстраивать отношения с новым поколением? Если это условия рынка, к ним нужно адаптироваться. Задача HRD — страховать бизнес. Будет всего 2-3% сотрудников, которые захотят играть в долгую, чтобы вырасти до управленца. Главная задача — найти таких людей. Остальные вполне могут быть эффективны в проектных работах. Какие задачи вы как HRD решаете с помощью MHP accelerator? Первое — это привлечение "свежей крови", новых взглядов, людей, обладающих духом предпринимательства. Очень важно, чтобы в компании было 5% сотрудников, которые хотят развивать внутреннее предпринимательство, тогда холдинг всегда будет бежать вперед. Если человеку неинтересно, какие у холдинга бизнес-показатели и как их улучшить, это путь в никуда. Вторая задача — привлечь талантливую молодежь. Компания должна быть инновационной, чтобы молодым людям захотелось сюда прийти реализовывать свои проекты. Мы увидели, что взаимодействие со стартапами изменило культуру в компании, потому что сотрудники стали общаться с предпринимателями-новаторами и начали пересматривать статус-кво процессов, происходящих в компании.