- Тип
- Эксклюзив
- Категория
- Бизнес
- Дата публикации
Как владельцу бизнеса стать эффективным руководителем
Как владельцу бизнеса освоить функции руководителя и стать лидером для своей команды — пишет журнал "Твой Номер" №04/2015, который мобильный оператор "Киевстар" выпускает для малого и среднего бизнеса.
Руководители часто прибегают к крайностям в управлении: или пускают все на самотек, полагаясь на личную ответственность каждого работника, или стараются вникать во все мелочи и охватить все участки. Обе стратегии приводят к одному: безответственности и безынициативности работников, перегруженности руководителя и хаосу в бизнес-процессах. Такие предприятия абсолютно неконкурентоспособны во время кризиса.
"Обычно новоиспеченный предприниматель заботится в первую очередь о том, чтобы сработала бизнес-идея, чтобы можно было успешно продать продукт компании и заработать. В это время мало кто задумывается о том, что ему придется руководить людьми. Поэтому рано или поздно в новой компании наступает первый управленческий кризис. Причина его проста: руководитель не понимает, что значит управлять", — делится опытом Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting. Чтобы научиться управлять, стоит знать обязанности руководителя бизнеса.
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaЕсли не выполнять этих указаний, руководитель впоследствии почувствует, что ему приходится работать все больше, а эффективность компании становится ниже.
Стать лидером
Существует немало теорий, которые объясняют феномен и происхождение лидерства. Большинство экспертов пришли к согласию в том, что каждый человек рождается с определенным лидерским потенциалом, который он использует и развивает или не делает этого. Поэтому каждый, кто хочет стать лидером и готов нести это бремя, может добиться успеха. С чего начать?
"Начните воздействовать на себя, — советует Наталья Павлова, основатель Студии развития руководителей SmartTime. — Ведь лидерство — это попытка влиять на себя, на других людей, на события и системы. Поймите свою задачу в жизни, определите свой путь, поставьте амбициозную цель, организуйте себя, развейте свою силу воли". Если вы способны управлять собой, то, вероятно, сможете управлять другими людьми.
Лидер должен постоянно напоминать группе о целях, разъяснять их, помогать людям преодолевать страх поражения. Еще один важный признак лидера — стабильность. "Часто людям необходим не умный и прогрессивный лидер, а надежный, потому что они хотят верить в то, что цели и правила игры останутся неизменными достаточно долго", — замечает эксперт. Если лидер не меняет точку зрения, ценности, характер и тому подобное, доверие к нему и уверенность в целях растет. Если он постоянно меняет курс — доверие к нему падает.
Какой руководитель, такая и команда
"Хотите построить команду — интегрируйте себя в нее. Научитесь принимать решения, воплощать их, нести за них ответственность, — советует Оксана Немерюк, HR-директор Treeum, бизнес-тренер, эксперт по управлению персоналом. — А для начала наймите качественных сотрудников, а именно: с ценностями, которые близки вашей компании, с желанием развиваться, нацеленных на результат, с умением работать в команде и самостоятельно.
По мнению Немерюк, ценности — это основное, поскольку если вы идете в одном направлении, то не надо никого уговаривать и подгонять. И подчеркивает необходимость должностных инструкций, ведь они нужны и руководителю, и сотрудникам. По мнению эксперта, не хотят тратить время на создание должностных инструкций те, кто окончательно не определил должностные функции, или те, кто не понимает важности этого вопроса. Или же нечестные работодатели, которым невыгодно четко описывать функциональность, поэтому они и "подбрасывают" дополнительные обязанности подчиненным за ту же заработную плату.
Должностная инструкция — своеобразный договор между сотрудником и работодателем, в котором указаны функции позиции, ответственность, структурное подчинение. Сотрудник, ознакомившись с инструкцией, получает ответы на вопросы, что конкретно ему нужно делать.
Чтобы как можно быстрее поставить новичка на ноги, нужны план стажировки, стандарты работы, описание процессов, видеотренинги. Так считает Немерюк и подчеркивает, что такие документы следует составлять вместе с подчиненными, ведь они знают все нюансы своей работы.
Не делайте работу вместо подчиненных
Некоторым руководителям проще сделать работу самому, чем делегировать ее подчиненным. Это означает, что такой бизнесмен не осознает себя руководителем. "Когда руководитель выполняет работу сам, он не является руководителем вообще, — ставит диагноз Высоцкий. — Он просто рядовой специалист. И если его ставка выше, чем зарплата специалиста, то этот "руководитель" просто грабит свою компанию".
Поэтому предпринимателю нужно осознавать: деятельность руководителя заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу. Высоцкий дает несколько рекомендаций, как приучить и подчиненных, и себя к тому, чтобы делегированные задачи выполнялись.
1. Отдавайте распоряжения письменно. Самая распространенная причина невыполнения и необходимости выполнять работу за подчиненных — отсутствие контроля со стороны руководителя. Он отдает распоряжение и сам забывает о нем. Еще одна причина — сотрудник не понимает, что именно ему нужно сделать. Письменное распоряжение дает возможность подчиненному при необходимости перечитать задание и разобраться, чего от него требуют. Храните в отдельной папке копии всех распоряжений, чтобы самому о них не забывать.
2. Принимайте проблемы, только "в комплекте" с решением. Руководители часто сами приучают своих подчиненных к тому, чтобы те "несли на стол" руководителю все проблемы. "Не позволяйте сотрудникам требовать от вас решения задач. Приучите их к тому, что любая проблема должна быть вместе с предложенными решениями", — подчеркивает Высоцкий. Если, к примеру, клиент требует особых условий от продавца, то пусть этот продавец сам предложит, как ему нужно поступить. Если руководитель будет требовать от подчиненного решений, эти решения будут становиться все более грамотными, а сотрудники — более самостоятельными.
Бизнес-тренер уверен: если руководитель будет придерживаться хотя бы этих двух правил, со временем он увидит, что ему легче делегировать и он гораздо меньше работы выполняет вместо подчиненных.
Семь зон ответственности руководителя
1. Ставить цель, создавать, влиять, обеспечивать ресурсами свою команду. "Определение целей — это основа деятельности команды, — подчеркивает Высоцкий. — Если сотрудники на вопрос о цели компании не могут дать более-менее вразумительного ответа или говорят "деньги" ("доход"), то это означает, что руководитель не занимается определением и продвижением целей.
2. Осуществлять стратегическое, тактическое и операционное планирование, грамотно распределять время и управлять активностью своей команды. Руководитель должен распределять функции между сотрудниками и устанавливать способы их взаимодействия. "Если есть функции, которые "выполняют все", но никто за них не отвечает, это может повлечь проблемы, которые лягут на плечи руководителя", — отмечает Высоцкий.
3. Ставить задачи. "То есть грамотно выбирать сотрудника для выполнения определенных задач и формулировать их так, чтобы работник все понял и выполнил в срок с оптимальными ресурсами, без ошибок и автономно", — отмечает Наталья Павлова. А Высоцкий советует обеспечить каждого из подчиненных планом работы в письменном виде минимум на неделю.
4. Корректировать работу команды. Учить, показывать пути реализации задач, помогать преодолевать трудности.
5. Контролировать и обеспечивать качественную обратную связь. Определять необходимые точки контроля, оценивать работу своей команды, показывать, что важно улучшить, изменить или прекратить.
6. Повышать мотивацию каждого члена команды, усиливать стремление работать лучше, приносить больше пользы, брать на себя ответственность и выполнять свои обязательства.
7. Обеспечивать команде доступное и своевременное получение информации о бизнесе, рынке, продуктах, об изменениях и возможностях. Общаться с командой в формальном и неформальном режиме, вводить прозрачные правила взаимодействия.
Если не выполнять этих указаний, руководитель впоследствии почувствует, что ему приходится работать все больше, а эффективность компании становится ниже.