Чтобы удержать компетентного коммерческого специалиста на госслужбе, необходимо пересмотреть оплату труда — HR-директор НБУ

Назовите самые удачные, с Вашей точки зрения, нововведения последних полутора лет в НБУ — в области HR и в целом по банку.

Любые изменения в сфере Human Resources предполагают координацию со всеми остальными подразделениями банка. Здесь очень важно не просто сотрудничество между департаментами и формальными единицами, но между людьми. Вспоминается в этой связи поговорка "banking is a people"s business".

В последнее время мы внедрили систему HR бизнес-партнерства. Так, у нас появились своего рода "менеджеры", ответственные за "вертикаль" — конкретное направление, вопрос или проблему. В частности, этот принцип сейчас внедряется в департаменте коммуникаций: несколько нанятых нами бизнес-партнеров будут отвечать за направления деятельности НБУ — монетарная политика, кредитно-денежная, платежные системы и так далее.

Система бизнес-партнерства в целом для Украины новая, она работает далеко не во всех коммерческих организациях, не говоря уже о госсекторе. Но я вижу в ней большие перспективы: внутренние клиенты (можно также назвать их стейкхолдерами) получают больше услуг, лучшего качества, коммуницировать с ними становится проще, а в организации появляются люди, заточенные сугубо под потребности определенной функциональной вертикали.

Кроме того, департамент HR кардинально пересмотрел подход к обучению персонала. Лекции мы преобразовали в тренинги, во время которых пытаемся выработать в сотрудниках определенные, необходимые им навыки. Смысл этого преобразования в том, чтобы люди вместо огромного конспекта на десятки листов, либо многочасовых скучных лекций, получали краткие, практичные сообщения, рассматривали бизнес-кейсы, а потом отрабатывали их для формирования навыков. При этом даже самый эффективный тренинг дает лишь 10% результата. Остальные 90% результата дает практическое применение полученных знаний. Потому успех проведенного тренинга в конечном счете зависит от мотивации самого человека.

Кроме того, мы провели стратегическую сессию для руководства НБУ, где говорили о видении, миссии и ценностях банка. Сейчас проводим фокус-группы по компетенциям — грубо говоря, каким должен быть идеальный сотрудник НБУ, что он должен знать и уметь. Все перечисленное — составляющие системы performance management (управление эффективностью организации), которую мы внедряем во всем Национальном банке и которая является основой для достижения поставленных перед нами целей.

Что вы сейчас меняете?

Мы пересматриваем систему льгот и компенсаций труда, активно участвуем во всех реорганизационных и централизационных проектах банка, работаем над оптимизацией внутренних процессов. Внедряем новую HR систему, централизуем администрирование персонала. Что важно в нынешних изменениях — это воля руководства к получению результатов, доведению начатого до конца. Раньше изменение внутренних процессов в НБУ часто не доходило до своего логического завершения. Будучи уже подписанными на бумаге, в самый последний момент изменения просто не запускались в работу. Причины могли быть самые разные, но результат был один и тот же. Сегодня у нас такой проблемы нет, и я уверен в том, что "точка невозврата" пройдена, то есть ригидность системы, ее противодействие изменениям преодолены.

Вы сотрудничаете с иностранными донорами в области совместных программ обучения и развития?

У нас всегда были предложения от международных организаций по обучению персонала. Мы сотрудничаем с Канадой, Европой, Соединенными Штатами и многими другими странами.

Однако наши сотрудники, хотя и много ездили по миру, к сожалению, не так часто применяли полученные знания в работе. Очень часто эти поездки носили характер так называемого бизнес-туризма. Мы эту практику прекратили.

Сейчас мы точечно направляем определенные группы менеджеров на зарубежные мероприятия, причем только в том случае, если они говорят на английском. В целом сотрудники, съездившие в заграничную обучающую поездку, должны выдать какой-то результат: предложения по оптимизации процессов или новым методам работы, изменить подходы к собственному труду и т.д.

Впрочем, благодаря современным технологиям можно получать новые знания и без поездок за рубеж. В интернете достаточно курсов и вебинаров по самым разным направлениями. Мы активно работаем с такими онлайн программами, а кроме того — с рядом международных институтов (например Joint Vienna Institute), которые ориентированы на обучение персонала центральных банков.

Каким образом происходит обмен опытом с центральными банками других стран?

Сотрудники НБУ ездят в другие страны, иногда представители центральных банков других стран приезжают в Украину. Мы также можем консультироваться с экспертами МВФ или ЕЦБ в рамках технической помощи.

Однако системного обмена опытом с банкирами других стран пока нет. Мне, к примеру, еще не доводилось участвовать в мероприятии, где собрались бы HR специалисты всех центральных банков региона ради обсуждения профессиональных проблем. Есть много задумок по поводу того, что можно сделать в рамках сотрудничества между HR центробанков с помощью МВФ, однако нужно найти время на их реализацию.

Как привлечь в государственный сектор новую кровь, учитывая, что вопрос вознаграждения здесь, скорее всего, первый с конца. И как этих людей удержать?

Скажу, наверное, банальную вещь, но люди приходят в государственный сектор не из финансовых соображений. Их манит профессиональный вызов и возможность повлиять на ту сферу деятельности, за которую ранее отвечали в своей компании. Для многих это долгосрочная профессиональная инвестиция в будущее общества и своих детей. Здесь люди получают колоссальный профессиональный опыт, которого нет в коммерческой среде. Объем информации громаден и позволяет полностью реализовать ранее накопленный потенциал. Конечно, многие идут в госсектор из патриотических чувств, но стоит отметить, что сегодня этот мотив постепенно утрачивает свои позиции.

И все же , почему коммерческие специалисты уходят из госсектора, а некоторые увольнения становятся весьма громкими?

Мне бы не хотелось комментировать конкретные увольнения в госсекторе, поскольку НБУ вне политики. Вместе с тем есть общие тренды на украинской госслужбе, о чем я готов рассказать.

Несмотря на профессиональный вызов, моду, патриотизм, проблему достойного вознаграждения никто не отменял. Привлечь хорошего специалиста в госсектор нетрудно. Труднее его удержать на зарплате 2-3 тыс. грн в месяц. Даже если звездный топ-менеджер пришел на госслужбу с "финансовой подушкой", то его команда (без которой внедрить реформы ему вряд ли удастся) может в любой момент распасться, потому что такие "подушки" есть далеко не у всех людей. В итоге топ-менеджер тоже все бросает — просто не с кем работать.

Я убежден в том, что без качественных реформ в сфере оплаты труда украинских чиновников удержать специалистов из коммерческого сектора на государственной службе будет невозможно. Банально, но факт: если человек живет на гроши и подписывает документы на миллиарды, возникает огромный соблазн скатиться в коррупцию.

Думаете, повышение зарплат повлияет на снижение коррупции?

Я в этом уверен. Когда человек понимает, что получает адекватную заработную плату, он также понимает, что к нему предъявляются совершенно иные требования, он больше ценит свою работу, с меньшей охотой идет на риск.

Но кроме финансового вопроса важны вопросы морали и общечеловеческих ценностей, соответствия ценностей личности тем ценностям, которые заложены в организации. Если в этом поле нет проблем, да еще и финансовый вопрос решен, у коррупции не останется шансов.