Everything Is Becoming Digital или главные вызовы для HR в эпоху цифровых технологий

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Компания Deloitte опубликовала доклад "Predictions for 2017. Everything Is Becoming Digital/Прогнозы на 2017 год. Все перейдут на digital", который посвящен главным вызовам для HR в эпоху цифровых технологий.

Исследование можно использовать как инструкцию для руководителей и топ-менеджеров по работе с персоналом в эпоху цифровых технологий. В исследовании приняли участие более чем 7 000 компаний из 130 стран.

Портал Delo.UA выбрал ключевые месседжы из доклада специалистов Deloitte.

Согласно докладу, 92% руководителей считают, что их компании неправильно организованы, то есть лишены "корпоративной культуры", и именно это препятствует им добиться успеха. В то же время, только 14% понимают значение словосочетания "корпоративная культура" и "новая организация" для их компаний, ведь они готовы меняться и обучаться новому.

На самом деле, в современном цифровом мире одной из характерных черт высокоэффективных компаний является способность к быстрому обучению.

Компании сегодня должны попробовать новые вещи (через краудсорсинг или хакатон), быстро внедрять новые продукты и услуги и быстро понимать, что провалится, а что работает. Ведь сегодня успешное управление полностью зависит от своевременной обратной связи, и необходимые инструменты встраиваются практически во все HR платформы, системы управления эффективностью и аналитики в реальном времени.

Организационная структура будет меняться

Большинству руководителям нужно будет пересмотреть структуру организации своих компаний. Сегодня ключом к организационному успеху является не "масштабируемая эффективность", а "масштабируемое обучение". Новая организационная модель создаст своеобразную "сеть команд", в которой компании расширяют права и возможности сотрудников для работы над конкретными бизнес-проектами. Эти сети координируются операционными и информационными центрами, создавая новые кросс-команды, а также собственные смены функционального руководства.

Руководителям нужно давать свободу своим подданным и понимать, как именно люди работают в их компаниях. Это означает, что им следует сосредоточиться на обучении, исследовательской работе и сроках вывода продукта на рынок. Необходимо разбить функциональные группы на команды, которые сосредоточены на выпуске продуктов, клиентах, рынках. Эти команды должны быть небольшими по размеру, более плоскими и больше раскрепощенными. Лидерам необходимо сосредоточиться на практическом лидерстве.

Культура вовлеченности

Корпоративная культура определяет цели организации. Исследования показывают, что компании с четко выраженной целью и ясным набором культурных ценностей опережают конкурентов.

Специалисты Deloitte выделяют три основные тенденции:

1. Культура компаний стала прозрачной. Тысячи людей мгновенно узнают, что ваши клиенты или сотрудники чем-то недовольны. Культура стала одним из главных элементов вашего имиджа в сети, а от этого зависит ваша репутация на рынке и среди клиентов, качество найма, и тип людей, которые приходят к вам работать.

2. Культура объединяет команды. Почему команды делятся между собой идеями, а не соревнуются? Почему команда сосредоточена на потребностях клиентов, а не на внутреннем продвижении? Все это проявления развитой корпоративной культуры, подкрепленной сильной системой ценностей.

3. Культура стимулирует инновации. Если в компании есть четко определенная культура, у работников есть чувство свободы и безопасности, ведь они знают, чего ожидать. Иначе говоря, разобщенную организацию ждет предсказуемый провал, потому что без взаимной поддержки людям сложно проявлять личную эффективность и раскрывать способности. Дружелюбная и открытая атмосфера повысит чувство востребованности, которое в конечном итоге принесет успех двум сторонам.

Специалисты Deloitte считают, что хорошие отношения и сотрудничество HR с СЕО и руководителями ключевых подразделений компании необходимо, чтобы сформировать основные ценности и определить инструменты для измерения корпоративной культуры.

БУМ для инструментов аналитики и обратной связи

В 2017 году важной задачей для компаний станет разработка и реализация стратегии автоматизации всего, что связано с управлением персоналом, а также развитие так называемой "архитектуры обратной связи".

Руководители присвоили аналитике ключевой приоритет, поскольку компании стремятся лучше понять своих сотрудников и испытывают потребность в измерении показателей.

Новые приложения обратной связи активно используются для прогнозирования тенденций. Именно 2017 год станет периодом, когда работодатели должны всерьез задуматься о построении плана и дорожной карты для системы обратной связи, которая затрагивает весь жизненный цикл сотрудника.

Компании строят аналитические команды, которые быстро вытесняют устаревшие системы и объединяют разные группы, чтобы выполнять одну стратегическую функцию.

Революция систем управления

Каждый сотрудник хочет, чтобы ему доверяли и понимали, а не просто указывали, что делать. Они не хотят ждать от менеджеров обратную связь целый год, им нравится обсуждать цели регулярно и вместе с коллегами совершенствоваться профессионально.

Все эти изменения плюс тенденция ухода от голых рейтингов и числовых показателей создали совершенно новый рынок для систем управления эффективностью. Хотя эта революция только зарождается в большинстве компаний. Сегодняшние практики по управлению производительностью переплетаются с такими дисциплинами, как исследование вовлеченности, социальное признание, управление карьерным ростом и непрерывное обучение.

Революция в этой области, наконец, осуществляется при поддержке нового поколения поставщиков программного обеспечения для управления эффективностью.

Сфокусированность на производительности и благополучии

В 2017 году HR получит статус "консультанта по работе людей", а не "департамента по управлению персоналом".

Если ничего не делать в этом направлении, то это отобразится на показателях успеваемости и качестве работы сотрудников.

Личный опыт сотрудника важнее проектирования процессов в HR

Большинство компании создадут аналитические команды, которые быстро вытесняют устаревшие системы и объединяют разные HR-группы. Это свидетельствует о том, что меняется осознание функции HR.

Согласно этим тенденциям, можно выделить три основной идеи HR:

1. HR-отделы контролируют все процессы, связанные с людьми для повышения эффективности работы.

2. HR выстраивает системы управления талантами.

3. HR совершенствует опыт сотрудника, способствует его развитию (создает компанию, в которой продуктивно и комфортно работать).

Сегодня, когда сформировалась технологическая среда работы как таковой, необходимо проектировать другие "программы обучения" и другие "программы адаптации". Компании должны изучать и проектировать качественное обучение и систему адаптации персонала.