Недавно мы с моим товарищем, финансовым директором крупной производственной компании, сидели на террасе киевского кафе и согревались не только с помощью кофе, но и жаркой беседой на тему новой роли финансовых директоров. "Понимаешь, — говорил он, — раньше собственник нуждался в породистой гончей, которую можно было водить по выставкам, а сейчас у него потребность скорее в пастушьем волкодаве".
Этой метафорой мой друг красочно подчеркивал изменившийся акцент в задачах последнего времени. Капитальные инвестиции сошли на нет, вектор стратегии на развитие бизнеса погас, а разговоры об экспансии практически прекратились. По его ощущению, главными задачами стало грызть бюджет, рвать статьи в клочья и "ничего никому не платить". Собственник и генеральный директор с удовольствием делегируют роль плохого полицейского финансовому директору: "Бей своих, чтоб чужие боялись". "Создавать конфликты — часть профессии и входит в ответственность должности, — горячо убеждал меня он. — Я должен делать это, нравится мне или нет".
На мой взгляд, это неверная трактовка сигнала от собственника. Да, высший приоритет получили задачи обеспечения финансовой устойчивости и минимизация рисков. Да, уже не до внедрения BSC и комплексных IТ-решений. Впереди планеты всей вопросы ликвидности, управления валютными рисками и поиска финансирования. Да, есть куда совершенствовать процессы планирования и контроля выполнения бюджета. Но выведение финансового департамента во внутреннюю оппозицию к бизнесу нивелирует его главное назначение — быть обслуживающей, сервисной функцией. Финансы всепроникающи. Зацикленность финансовой функции на себя, поднятие собственной значимости в превосходную степень превращает часть целого в раковую опухоль в организме организации.
Подписывайтесь на Youtube-канал delo.uaЗа последние три месяца наша компания получила аномально много запросов на поиск финансовых директоров. С одной стороны, ничего особенного, февраль-апрель — сезон для таких позиций. Закрыл год, получил бонус и "до свидания". Но странным выглядит то, что в 90% случаев — это конфиденциальная замена и инициатором увольнения является собственник или CEO. Причины полярные — либо обвинение в безволии и неспособности влиять, либо озабоченность избыточной конфликтностью и крайним деструктивом со стороны CFO. Леонид Китаев-Смык в "Психологии стресса" объясняет подобное поведение прямым следствием сильного внутреннего напряжения, которое появляется от страха перед неизвестностью и от неуверенности в собственных силах. Что понятно, так как именно этим чаще всего и объясняется стремление "уйти с радара" первого лица или использование стратегии "отвлекающего конфликта".
Поэтому мое ощущение, что собственник/CEO нуждается все-таки не в волкодаве и Плохише. Наши клиенты чаще говорят о синергии, командном результате и рожденной вследствие этого уверенности в завтрашнем дне. Они желают знать, что сделано все для как минимум сохранности и как максимум — роста эффективности бизнеса. Они тоже боятся. Даже сильнее, чем линейные руководители. Как сказал один очень уважаемый мной за поэтику и неординарность серийный предприниматель: "Менеджер рискует зарплатой, а я — всем, что у меня есть. Если что, он встанет и уйдет в другую компанию, а я — "исчезну".
Сразу после начала кризиса, в апреле 2009 года, в McKinsey Quarterly вышли результаты глобального опроса How finance departments are changing о том, как с ухудшением условий изменились акценты в работе финансовых директоров. Приведу один из выводов, который мне запомнился больше всего. Консультанты McKinsey предложили участникам опроса определить себя в модели, которая содержала четыре уровня зрелости роли CFO в организации.
Первая — счетовод, когда CFO концентрируется на отчетности и комплаенсе, в "ручном режиме" управляя каждой финансовой транзакцией. Вторая — менеджер процессов, когда CFO акцентируется на качестве управленческой отчетности, внутреннем аудите, управлении налогами и казначейством, проведении мероприятий по сокращению рисков. Третья — бизнес-партнер, когда влияние CFO выходит за пределы финансовой функции и он глубоко вовлечен в бизнес, поддерживает менеджмент компании в принятии операционных и финансовых решений. И последняя — управляющий стоимостью, когда CFO существенно влияет на принятие стратегических решений и создание стоимости для бизнеса.
Более 40% респондентов указали, что, несмотря на кризисные процессы, им удалось сохранить стратегическую роль управляющего стоимостью и не скатиться в примитивность "обрезателя затрат".
McKinsey выводит рекомендации, которые все так же актуальны в 2014 году: усиление концентрации на планировании и управлении рисками, возврат к централизации управления финансами, акцент на сокращении операционных затрат. Но самое главное — превращение из "критика затрат" в "создателя стоимости". Сделать это сложно, никто не спорит. На пути у этой трансформации лежит иногда узость и инерция мышления, в ряде случаев — ограниченный кругозор, но чаще — банальная усталость и страх неизвестного. Для преодоления таких барьеров и возврата в конструктивную позицию важно не бояться просить помощи и помнить, что разрыв в ожиданиях со стейкхолдерами можно исправить искренним разговором и открытой обратной связью. Ведь если не будете менять себя и свое отношение к работе — вас заменят и
не заметите. Время-то суровое.