Не пробовали думать о стратегии бизнеса как об обещаниях? Обещаниях, которые менеджеры дают клиентам, друг другу и, конечно же, акционерам? Попробуйте! Тогда сразу возникнет вопрос: а при каких условиях этим обещаниям можно доверять?
Первое из условий — конкретность. Кроме инструмента 5Q (см. "Инвестгазета", 2012, №38), конкретика стратегии проверяется способностью визуализировать лежащую в ее основе модель бизнеса, а значит, ключевую категорию клиентов, способы получения прибыли и защиты от дублирования конкурентами, процессы в режиме аутсорсинга и т.д.
Конкретика обещаний, которые стратегия дает акционерам, конечно же, предполагает цифры продаж, прибыли и т.д. Но еще более важно наполнение этих цифр. Так, к цифре объема продаж, обещаемой руководителем соответствующей вертикали, можно относиться серьезно, только если будут представлены как минимум три вида наполнения. Первый — по клиентам или группам клиентов. Второй — по продуктам/услугам. И третий вид наполнения — по людям. Логично, что перед тем как обещать итоговый результат, директор по сбыту должен получить обещания от каждого из своих менеджеров. Но даны ли эти обещания? Или это только цифры, отражающие скорее надежды и намерения?
Подписывайтесь на Youtube-канал delo.uaИ тут следует перейти ко второму условию доверия к стратегии — ее обоснованности. Стратегия обоснована, если может быть показана как лучшая из нескольких альтернатив. Тогда каково содержание альтернатив? Какие драйверы роста эти альтернативы предполагали? Увеличение доли кошелька нынешних клиентов? Переключение клиентов конкурентов? Новые продукты? Рост цен? По каким критериям была оценка? Какие риски и как учитывались?
В целом же обеспечение обоснованности стратегии определяется мастерством добычи информации, без которой стратегическое планирование превращается в лотерею. Именно информации, а не данных, сотнями мегабайтов которых могут быть завалены наши компьютеры. Помним, данные становятся информацией, когда на их основе можно принимать решения.
1) Вопросы на тестирование жизнеспособности текущей бизнес-модели (ответы должны показать, действительно ли наш бизнес "заточен" на предоставление актуальной ценности и для кого из клиентов эта ценность в принципе может быть актуальна).
3) Вопросы на тестирование новых моделей (ответы должны показать потенциал предварительно разработанных альтернатив).
5) Специальные вопросы (вопросы на проверку важных локальных гипотез).
Известно, что самые серьезные ошибки в бизнесе являются результатом не столько неправильных ответов, сколько неправильных вопросов. Рекомендуемое количество категорий помогает исключить лишние и неправильные вопросы.
Но не забыли ли мы сформулировать правильные? Учтены ли полученные ответы? Стала ли наша стратегия результатом коллективного диалога и совместного поиска тех решений, которые действительно ведут компанию к успеху?
Если нет, остается лишь надеяться на то, что у конкурентов со всем этим дела еще хуже. Но если да, появляются отличные шансы, что наша стратегия будет не только конкретной и обоснованной, но и реализуемой. А значит, обещаниям, которые она дает, действительно стоит доверять!
Владислав Белошапка, автор "Управленческой результативности " и "На пути к эффективному менеджменту", доктор экономических наук, профессор, МИБ-Украина, [email protected]