"Лучшая оценка психологической работы руководителя — отношение к нему подчиненных"

Три основных лидерских стиля — авторитарный, демократический и либеральный — были выделены еще в 30-е годы Куртом Левином и его последователями. Позднее эти исследования были продолжены специалистами Мичиганского университета и другими исследователями-психологами, которые также пытались классифицировать руководителей по определенным признакам: ориентации на сотрудников или на результат, на работу или отношения между людьми. Практика же показывает, что стилей руководства может быть столько же, сколько топ-менеджеров: очень уж это понятие личностное и не может быть охарактеризовано в двух словах. Свое видение проблемы мы попросили осветить Генерального директора компании "Крафт Фудз Украина" ЮРИЯ ЛОГУША:

— Нужно ли топ-менеджеру знание психологии?
— Для руководителя очень важно, с одной стороны, умение обращаться с людьми, а с другой — знание реалий рынка. Сделать это соединение гармоничным сложно: рынок действует по своим объективным законам, для успешного следования которым необходимы изобретательность, решительность. В свою очередь, управление людьми требует глубокого знания психологии. Редко когда руководители сочетают эти качества: они либо успешны в бизнесе, а их сотрудники недовольны, либо с ними приятно работать, но бизнес, тем не менее, идет ко дну. Самое главное здесь — здравый смысл, способность рационально подходить к ситуации, но в то же время оставаться человечным в отношениях с сотрудниками и партнерами. В этом помогают программы бизнес-обучения: руководители, обладающие степенью MBA, как правило, умеют сочетать, казалось бы, несочетаемые черты для эффективной организации дела. Я сам прошел этот путь, еще когда учился в университете. Я получил диплом сразу в трех областях: инженерных наук, экономики и психологии. В свое время я работал учителем средней школы. Общение с детьми "переходного" возраста помогло мне лучше понять психологию людей, разобраться в их сильных и слабых сторонах, и в том, как можно эти сильные стороны развить.

— Существуют ли универсальные рецепты психологии менеджмента?
— Можно провести параллель между молодыми людьми, которые становятся родителями, и начинающими бизнесменами, из которых получаются успешные руководители. Будущих родителей учат кормить ребенка и ухаживать за ним, но как помочь его личностному развитию, не учит никто. Универсальных рецептов нет, как нет их и в бизнесе. Деловые люди ориентируются на прибыль, психологию же воспринимают как отдельную область, смешивать которую с бизнесом попросту нерационально. Часто они боятся навредить делу, поскольку в психологии и социологии являются аматорами.

— Какой стиль руководства наиболее эффективен для мотивации сотрудников?
— Сегодня появляется множество семинаров и тренинговых программ по психологии. Менеджеры постепенно приходят к мысли, что эти знания необходимы для успешного ведения бизнеса. Причем акцент делается на общение с людьми. Лучшей оценкой психологической работы руководителя является отношение к нему подчиненных. В своей работе я всегда стараюсь поставить себя на место сотрудников: что бы я хотел, будь я на их месте, какой была бы моя мотивация? Опыт работы с молодыми профессионалами я получил еще во время работы в университете, где был профессором по программе МВА. В идеале руководитель должен работать прозрачно и открыто. Важно, чтобы сотрудники видели, что результаты их работы не остаются без внимания, поэтому за успехи нужно поощрять. Причем важно не только материальное поощрение, но и моральное — нужно доносить до коллектива успехи их коллег. Мы ожидаем от наших работников определенного стандарта: если он превышен или занижен, это должно быть отмечено, за ошибки должны быть сделаны замечания, но это не значит, что человека нужно унижать. Коллектив — это единая команда, и если у кого-то из его членов возникают проблемы, нужно обеспечить ему поддержку, в том числе и психологическую.

— Может ли руководитель обеспечить такое единство?
— Для того чтобы руководство было достаточно прозрачным, одного влияния руководителя мало. Нужно, чтобы в окружении не было людей, готовых, образно говоря, воткнуть нож в спину. Крепкая команда не допускает разъединяющих ее элементов. Поэтому в нашей компании мы проводим жесткий скрининг сотрудников, в котором участвуют не только руководители подразделений, но и рядовые работники. От сотрудников мы требуем максимальной открытости, способности объяснить свои действия и убедить в своей правоте.

— Сложно ли соблюдать правила прозрачности и открытости при общении с партнерами по бизнесу?
— Своих бизнес-партнеров нужно также рассматривать через призму открытости. Коррумпированные руководители не встречают одобрения. Сегодня все больше ценится прозрачность переговоров, четкие контракты и договоры, уплата налогов. Причем честно строить работу нужно еще на этапе выхода на рынок, когда компания только заявляет о себе. Некоторые руководители забывают, что невозможно начинать свой бизнес нелегально, а через пару лет словно по мановению волшебной палочки превратиться в честного налогоплательщика. Потому что по прошествии времени становится ясно: дела настолько запутаны, что распутать их уже невозможно. Конкуренция сегодня жестока: если не поставить свой бизнес на ноги на первом же этапе и не начать работать с максимальной эффективностью, дело идет ко дну. Поэтому лучше сразу играть по правилам. В деловом общении важно учитывать взаимные интересы, но только деловые, о личных на какое-то время стоит забыть. На межличностном же уровне нужны доверие и взаимоуважение. Но все красивые слова должны быть подкреплены договорами: внутренними — с сотрудниками и внешними — с партнерами.

— Большинство тренингов по психологии менеджмента называет контроль в числе наиболее важных элементов. Насколько жестко Вы контролируете работу компании?
— Контроль должен быть железным, но неощутимым. Бизнес — это всегда искушение для злоупотреблений. Масштабы их зависят от позиции конкретного работника: от забранного домой карандаша до махинаций с банковскими счетами компании. У нас есть отдел внутреннего контроля, который мониторит деятельность компании на нескольких уровнях. В то же время контроль не должен быть линейным, когда руководитель управляет каждым шагом подчиненных. Человек, проверяющий каждую запятую, не видит широкой картины бизнеса и не умеет мыслить масштабно. Поэтому важно дать сотрудникам возможность до определенной степени учиться на своих ошибках. Только так человек сможет найти свой стиль работы, обнаружить естественные реакции на события бизнеса, самореализоваться. Необходимо донести до сотрудников, что от них требуется аккуратность, старательность, профессионализм, который со временем приводит к совершенству.

— Как осуществляется такой контроль?
— Мы стараемся обеспечить максимально открытые каналы коммуникации внутри компании. Контроль у нас коллегиальный: существует управляющий совет, который собирается раз в неделю, чтобы обсудить все важные деловые вопросы. Здесь присутствуют не только руководители отделов, но и "второй ряд" — сотрудники, которые отчитываются перед руководителями. У нас нет стен между отделами, поэтому менеджеры не зацикливаются каждый на своем участке работы и всегда в курсе дел всей компании. Коллегиальный контроль позволяет избежать многих ошибок, от которых не застрахован руководитель, самостоятельно реализующий все свои идеи, даже наиболее безумные.

— Какие полномочия руководитель может доверить своим подчиненным, а какие лучше не делегировать?
— В идеале менеджеры всех отделов (финансового, юридического, HR, маркетинга и т.д.) должны делегировать абсолютно все полномочия. Они должны быть именно руководителями, а не работниками. Тогда они могут раз в неделю собираться у круглого стола и обсуждать стратегию развития: что происходит на рынке, какие незаполненные ниши и возможности он предлагает, каковы перспективы у нашей компании. Топ-менеджеры не должны брать на себя абсолютно все: и разработку стратегии, и контроль за ее осуществлением. Главное для руководителей — обсудить проблему с нескольких точек зрения, выработать решения и планы, после чего передать их на исполнение своим подчиненным.

— Очень модно сегодня слово — харизма. Считаете ли Вы себя харизматичным лидером?
— Харизма — очень сложный и многогранный термин. Я бы не выделял стандартного портрета харизматического лидера: он может быть спокойным или агрессивным, общительным или малословным. Главное для лидера — "задавать тон", ставить высокие, идейные цели. Харизматический лидер не акцентирует внимание на мелочах, он обладает широким видением проблемы. Он доверяет своим людям и вдохновляет их. Успешная работа компании возможна только в том случае, если каждый сотрудник осознает важность успеха не только для себя лично, но и для рынка, и для общества, и понимает свое место в этом процессе. В идеале люди должны понимать, что они работают не только на собственное обогащение, их цели должны быть шире. Сегодня легче настроить людей именно на такую работу: подрастающая молодежь настроена идеалистически. Молодые люди, полные творческих идей, должны встречать адекватный прием и возможности для развития этих идей. Нельзя ограничивать их, ставить препятствия, предлагать им неперспективную, скучную работу: амбициозные люди этого не выдержат. Каждый должен понимать, что работает на действительно большой результат, на достижение каких-то высоких целей.

— Высокие цели предполагают общественную полезность?
— Для мотивации сотрудников важно, чтобы компания работала на общество. Мы не говорим о строительстве жилья для своих работников, это — старая модель, давно доказавшая свою несостоятельность. Руководители, которые занимаются благотворительностью, общественной деятельностью, всегда вызывают уважение и доверие. Именно поэтому наша компания старается играть активную роль в социальной жизни страны: мы поддерживаем обездоленных (в частности, безвозмездно предоставляем свою продукцию), ведем музыкальные и литературные проекты. Это — взгляд в будущее, которым должен обладать каждый лидер.