"Молитесь, чтобы стало хуже"

Ицхак Адизес — признанный классик менеджмента в сфере управления изменениями. Основатель Института Адизеса с филиалами в 15 странах. Его методология повышения эффективности ведения бизнеса в условиях глобальных изменений применяется по всему миру в компаниях с оборотами от $2 млн. до $2 млрд. Метод Адизеса опробовали Volvo, Bank of America, Coca-Cola Foods, Visa Group и многие другие.

Адизес убежден, что любые изменения создают для бизнеса как угрозы, так и возможности. "Когда у нас не будет проблем? Когда мы умрем", — говорит он. У тех компаний, которые хотят выжить в периоды турбулентности, выбор один — более качественное управление переменами. А для постсоветских компаний — еще открытость новым возможностям и уход от диктатуры.

Чего, по вашему мнению, не хватает управленцам в постсоветских странах, включая Украину?

Исходя из моего опыта, не только в Украине, но и в России, Беларуси, Казахстане многие менеджеры теряют возможность зарабатывать больше, чем сейчас. Как вы думаете, какая почва наиболее плодородна? Многие ответят: чернозем. На самом деле — это пустыня. Ведь ее никто никогда не культивировал, и стоит только построить оросительные каналы, и сухая почва превратится в оазис.

Бани из бруса — проекты

Аналогично и с украинскими ме­нед­жерами. По этому поводу есть показательный анекдот. Человек потерял свой мозг, пришел в магазин за новым, и ему предложили на выбор: мозг нейрохирурга за $100, мозг лауреата Нобелевской премии за $200 и мозг некоего Михаила за $1 млн. Когда покупатель удивленно спросил, почему же мозг какого-то неизвестного Михаила стоит так дорого, ответ был гениально прост: потому что он никогда не использовался и абсолютно новый. Так и у вас. Вы не используете интеллект очень способных, интеллигентных и образованных людей, которые сидят тихонечко, не говорят ни слова, будучи подавленными менеджментом. Это можно назвать разбазариванием возможностей. Если вы откроетесь, дадите людям возможность выразить себя, продемонстрировать свои способности, то создадите свой Эдем.

Сегодня многие менеджеры не понимают, что у них есть золотой запас (mind with gold), который никогда не использовался — неиспользованные мозги. Никто не слушает тех, кто развивался, учился в школах, университетах, получал МВА. Это и есть проблема Восточной Европы. Как только вы ее решите — начнете работать по методам, которые пропагандирует Адизес. Все, что я советую — это открыться, научиться слушать людей, использовать не только их руки, но и их интеллектуальный потенциал. В Украине колоссальный интеллектуальный потенциал, который просто не используется. Слишком много "Михаилов".

Как разглядеть таких "Михаилов"? Как понять, что перед вами очень перспективный кандидат?

Дайте им шанс, но если они окажутся глупыми — увольте их.

Jura IMPRESSA ONE TOUCH

Но это риск, потеря времени и денег…

Это ваша инвестиция. Давайте людям шанс, перспективных оставляйте, а от нерадивых избавляйтесь. Многие менеджеры считают, что для достижения успеха компании им нужно больше денег. Это не так. Если есть рынок — деньги придут. Деньги сами его ищут, он им необходим. А если у вас есть технология, вы создаете этот рынок. Чтобы развить технологию и рынок, вам нужно умело управлять интеллектуальным потенциалом людей. Вам нужны специалисты, умеющие думать, которые заставят рынок расти.

И как скоро, по вашему мнению, украинские топ-менеджеры начнут мыслить так, как вы говорите?

Я приехал сюда всего на три дня и не могу так быстро дать полную оценку. Но меня определенно очень беспокоит политическая ситуация в вашей стране. Например, вчера в газете я прочитал, что Украина становится все более автократичной и менее открытой страной.

Исходя из опыта стран, в которых вы работали и которые были похожи на Украину, как долго там длился переходный период от управленцев-деспотов к управленцам, способным находить в сотрудниках потенциал?

Это не вопрос времени. Исходя из моего опыта, на социальном уровне проблема решается через прохождение "точки кипения". Когда сложности становятся настолько серьезными, люди сами говорят: нам нужны перемены. Это как приготовить лягушку. Если вы сразу бросите ее в горячую воду, она просто выпрыгнет. Поэтому нужно положить лягушку в холодную воду и понемногу поднимать температуру. Она будет адаптироваться до определенного момента, пока вода не станет слишком горячей. А потом если не остановить процесс нагревания, наступит необратимый процесс умирания. Так и в обществе или бизнесе. Проблема общества в том, что оно также адаптируется к переменам в худшую сторону, но ровно до того момента, пока не становится слишком "жарко". И вот тогда происходит взрыв. Примером может служить опыт Румынии или "арабская весна" на Ближнем Востоке и в Северной Африке. По сути, чтобы прийти к необходимости позитивных улучшений, нужно испытать ухудшение. Молитесь за то, чтобы стало еще хуже.

Затянувшийся кризис — то самое ухудшение для бизнеса, о котором вы говорите. Что предпринять корпорациям, чтобы обратить негативный тренд в позитивный?

Самая распространенная ошибка в кризис — смотреть наружу. В этот момент необходимо в первую очередь думать о том, как сделать себя сильнее, а не смотреть на возможности. Используйте энергию, чтобы стать лучше. Путь от проблемы к возможности лежит через понимание того, что и как я могу усовершенствовать. Проведите генеральную уборку: найдите людей лучше, чем были до сих пор, проведите реструктуризацию компании, пересмотрите стратегию, усовершенствуйте продукт. И когда кризис закончится, вы будете лучшими.

Довольно банальные рецепты. Многие это уже делают, не помогает…

Конечно, если производить все эти изменения бессистемно и не учитывать ключевых правил успеха — ничего не получится. Я бы посоветовал несколько ключевых принципов. Отталкиваться нужно от 11 ключевых шагов на пути организационной трансформации плюс есть еще несколько очень важных составляющих.

Во-первых, как я уже говорил, избегайте авторитаризма на этапе обсуждения и выработки идей. Должно быть сочетание: демократия на этапе обсуждения, авторитаризм — на этапе выполнения и контроля. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Ведь в странах бывшего Советского Союза боязнь высказывать свое мнение впитывалась с молоком матери. Отдавались приказы, а не создавалась модель управления, которая сегодня эффективна в бизнесе. Приведу очень показательный пример из собственной практики. Обычно когда я читаю лекции, то пишу на слайдах от руки. Так было и на одной лекции в Киеве. Как всегда я написал от руки какую-то мысль и положил лист на проектор. Лист был перевернут, я не обратил на это внимания. Но что примечательно: никто в зале не сделал мне замечание. Меня это очень удивило. И во время своей следующей лекции в Москве я сделал то же самое, но уже намеренно. Ситуация повторилась в точности. Это еще раз показывает, насколько в постсоветском обществе силен страх, насколько он укоренился в культуре.

Отсюда вытекает второй ключевой принцип — разрушайте страхи путем создания культуры синергии. Синертим (Synergetic team или т.н. синергетическая команда) — инновационный подход, который я не описываю подробно в книгах и предлагаю корпорациям, с которыми работаю на уровне консалтинга. Мы не раскрываем технологию, однако я могу рассказать суть, что имеется в виду. Синертим — инструмент, позволяющий преодолеть страх и создать мотивированную команду в компании, которая работает в одном направлении, когда и руководители всех уровней, и фронт-офис решают единые задачи. Ключевое слово здесь — команда.

Что посоветуете украинскому бизнесу?

Будьте более открытыми, менее авторитарными, умейте слушать и давайте шанс другим. И, конечно, любите всех, кто вокруг вас: клиентов, партнеров, конкурентов. Умейте понять их мотивацию и относитесь с пониманием.