Высококлассные менеджеры избегают обещать то, на что не могут влиять. Ведь обычно дело заканчивается отсутствием результата и разведенными руками. Тестирование соответствия оргдизайна выбранной стратегии ( см. "Инвестгазета", 2012, №44) позволяет выявить ряд инициатив и задач, заведомо обреченных на невыполнение по причине дефицита полномочий и ресурсов, а также конфликтующих стимулов.
Не хотим разведенных рук? Тогда эти задачи следует поставить в своеобразный "стоп-лист" — до тех пор, пока отвечающие за их целевые результаты менеджеры не предложат варианты исправления ситуации. Такими вариантами могут быть запросы на дополнительные ресурсы, полномочия, содействие (включая повышение заинтересованности в решении задачи менеджеров других служб), а также запросы на освобождение от "помощи" сверху, корректировку содержания задачи (снижение "планки", включая расширение временного горизонта и т.д.).
По итогам обсуждения этих запросов должен наступить момент превращения задачи в обязательство, когда менеджер подтверждает достаточность ресурсов и полномочий для достижения целевого результата. Четкая фиксация этого момента — момента перехода ответственности (МПО) — сегодня одна из самых востребованных компетенций руководителей.
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaМПО является не единственным условием вывода проекта из "стоп-листа". Мы еще не исследовали востребованность проекта, его ценность как для внешних, так и для внутренних клиентов. Рассмотрим компанию Х, работающую на конкурентном FMCG-рынке. Объемы продаж Х в рамках новой стратегии запланированы на уровне 500 млн. грн.
Ключевыми приоритетами для маркетинговой службы называются доработка клиентской базы данных, рекламная поддержка трех категорий продуктов, а также выход на один из новых сегментов. Единственное, что огорчает маркетологов, — это сокращение бюджета на 10%.
Не отрицает важность задач службы маркетинга и руководитель вертикали продаж. Но на прямой вопрос: "Насколько объемы продаж будут меньше планируемых 500 млн. грн. в случае полной заморозки маркетингового бюджета?" он отвечает, что 500 млн. грн. обеспечит… в любом случае!
Для контраста возьмем компанию Y, работающую на похожем рынке. И здесь у директора по сбыту также есть готовность обещать продажи на уровне тех же 500 млн. грн.
При этом он считает реалистичным "замахнуться" на 600 млн. грн. Откуда придут еще 100 млн.? В процессе диалога оказывается, что дополнительный объем можно набрать за счет существенного увеличения "доли кошелька" в трех крупнейших сетях супермаркетов.
Этого удастся добиться, если менеджер получит обещание от логистов примерно вдвое сократить время на доставку продукции. Ведь приоритет на полках отдается двум ближайшим конкурентам только из-за запаздывания продукции. Восприятие же лицами, принимающими решения, других важных параметров для отбора поставщика явно в пользу Y.
Быстро становится ясно, что задача — абсолютно выполнима, требует вполне доступных ресурсов и может органично превратиться в обязательство руководителя по логистике. При этом основание дать приростное обязательство появляется и у директора по сбыту Y, который видит наполняемость продаж по клиентам и получает гарантии предоставления этим клиентам востребованных улучшений в сервисе.
Две компании — Х и Y. У обеих схожая конкурентная ситуация и стратегические приоритеты. Но кому удастся избежать лишних расходов и заработать обещаемые акционерам деньги? Очевидно, что только Y. Ведь именно здесь финансирование программ центра затрат (в данном случае логистики) идет под конкретные целевые результаты, ценность которых подтверждается приростными обязательствами центра дохода. А компания Х? Конечно, она экономит деньги на маркетинг, но на самом деле просто теряет их.
МПО и подтвержденная ценность. Персонификация ответственности и внутренний клиент. Не самые сложные концепции, позволяющие сменить модную риторику экономного/антикризисного управления на действительно умное бюджетирование. Новая стратегия дает шанс перестать экономить и начинать зарабатывать? Тогда не пора ли вспомнить о "стоп-листе"?
Владислав Белошапка, автор "Управленческой результативности" и "На пути к эффективному менеджменту", доктор экономических наук, профессор, МИБ-Украина, [email protected]