Пропишите три сценария — реалистичный, пессимистичный и "жесть" — Евгений Мушкин, ВДНГ

Евгений, конечно, сейчас любой разговор начинается с карантина, который длится уже второй месяц и продлен до середины мая. Как "Экспоцентр" (ВДНГ) переживает это время? Все законсервировали? Доход — ноль?

Не совсем ноль, потому что у нас на территории есть несколько партнеров, так называемых резидентов, деятельность которых только частично связана с обслуживанием мероприятий и досуговой сферы, и потому они продолжают в карантин работать. Например, школа Midgard ведет обучение школьников в режиме онлайн, IT бизнес-акселератор OmniCampus продолжает вести свои проекты, готовится к открытию после карантина абсолютно новый образовательный проект, связанный со спортом и искусством.

Но все, что связано с досугом, спортом и активным отдыхом, остановилось. Мы являемся главным досуговым центром страны, прошлым летом у нас было более 60 различных локаций, где можно было провести свободное время, сейчас все они остановлены. Следовательно, обнулились наши доходы по мероприятиям, а это 80% всей выручки ВДНГ.

Как живет ВДНГ в карантин

Из тех мероприятий, что были запланированы на март-апрель-май, какие отменили, а какие решили перенести? И на когда — на лето или на осень?

Из наших собственных мероприятий мы не будем делать в этом году "Кава Квест-Фест" — кофейный фестиваль, который в прошлом году провели впервые.

Пока не понимаем, получится ли у нас сделать фестиваль мороженого, который должен был пройти в мае. Может, его перенесем, а не отменим. Если говорить об отмененных партнерских мероприятиях — не состоится большой фестиваль VIDEOZHARA. Мы два года вели с ними переговоры, и он впервые должен был пройти на ВДНГ. Но у них настолько изменились обстоятельства, что непонятно, возродятся ли они в будущем году в принципе. Для нас это очень большая потеря.

Главная агровыставка страны, которая у нас проходит каждый год в конце мая-начале июня, с большой вероятностью перенесется. Надеемся, что на те даты, когда уже не будет карантинных мер, и это будет в этом году.

А прокат велосипедов тоже закрыли или им разрешили работать?

Это единственная парковая локация на ВДНГ, где наши партнеры продолжают работать, обслуживая клиентов. Можно приехать, оставить машину на парковке и пересесть на велосипед.

А что это за компании?

Сетевая компания по прокату велосипедов veliki.ua и VeloLife. VeloLife работает только на ВДНГ и только под заказ. Если тебе по работе нужно ездить на велосипеде какой-то период времени, день-два-неделю-месяц, они по себестоимости тебе его сдают. veliki.ua сдают велосипеды напрокат в обычном режиме. Все велосипеды обязательно обрабатывают дезинфекторами.

Больница "Феофания", которая находится рядом с нашей территорией, в глубине леса, тоже использует индивидуальный транспорт — по нашей территории утром и вечером на электрических гольф-карах отвозят врачей, которых подвозят к нашему центральному входу, а часть персонала — на велосипедах.

Евгений Мушкин, генеральный директор Национального комплекса "Экспоцентр Украины" (ВДНГ)

По тому, как вести себя предпринимателям в карантин, есть две противоположных позиции. Одни считают, что лучше все законсервировать, порезать косты, жестко всех уволить, а когда ситуация стабилизируется — быстро восстановить работу. Другие считают, что "залечь на дно" — плохая идея, необходимо сохранить команду, придумать проекты, которые дадут сотрудникам возможность зарабатывать даже в карантин. По-вашему, как разумней поступать?

Тут все зависит от конкретной организации. Если говорить о ВДНГ, то это государственное учреждение, мы практически не являемся бизнесом, но мы автономное предприятие, которое не финансируется из бюджета и де-факто функционирует, как самодостаточная неприбыльная организация. И если мы сами себя не обеспечим, нас никто не обеспечит.

Потому я за прагматичный подход. Считаю, первое, что должен сделать руководитель бизнеса или организации, это спасти собственно организацию. Второй шаг — это нужно сделать таким образом, чтобы минимизировать ущерб для своего персонала, потому что основной актив любой организации — это люди. Но на первом месте — организация.

Почему не люди?

Потому что существует запас прочности. Например, все доходы остановились, тебе не из чего платить зарплату, осталось только проедать резервы или собственнику докидывать какие-то свои накопленные средства, но при этом неизвестно, сколько это продлится. А если это продлится, например, полгода, и бизнесмен или менеджер израсходует все средства, то предприятие уже не поднимется.

В итоге потеряют все — владелец предприятия, менеджер, сотрудники, которые какое-то время получали деньги и тратили их на первостепенное, но у них уже больше нет этой работы. И потеряло общество, потому что тот продукт или услуга, которые производила организация, больше не будет производится, эта добавленная стоимость ушла, я уже молчу про налоги.

А вы как поступили с сотрудниками?

Мы остановили все проекты развития, ремонты, которые не критичны — от этого предприятие не развалится. Но текущих доходов, которые у нас остались, все равно недостаточно, чтобы платить те же зарплаты, что и раньше, поэтому в марте, в самом начале карантина, мы были вынуждены сократить людей с нескольких проектов, которые мы точно не будем делать. Многие ушли в отпуск за свой счет.

Для всех топ-менеджеров (включая себя) сократили зарплату в два раза. С апреля всем сотрудникам пришлось сократить зарплату в два раза, но не меньше, чем минималка.

О каком количестве людей идет речь?

До того, как мы начали входить во всю эту историю, у нас штат был 150 человек. На сегодняшний день, если учесть, что часть проектов закрыли и мы просто не продлили контракты с рядом людей, у нас 120 человек, которым мы продолжаем платить зарплату. Это достаточно много для нас, но мы и территориально огромное предприятие.

Сколько сейчас загружены реальной работой?

Процентам 80-ти есть что делать, конечно. У нас огромное хозяйство: сотни километров сетей, за которыми нужно следить в дежурном режиме — дежурные электрики, дежурные сантехники, мы все равно обязаны убирать территорию, хотя бы в центре, нужно все равно вывозить мусор с территории.

Наш основной самый ценный актив — зеленые насаждения, то есть дом можно построить за пять лет, а деревья такие не вырастишь и за двадцать, поэтому мы обязаны обрабатывать зеленые насаждения регулярно. По крайне мере, выполнять те работы, которые критичны для того, чтобы они не погибли.

Как обеспечиваете безопасность сотрудников? Помогаете, например, добираться до работы или считаете, что это личное дело каждого?

Мы ввели ограничение, сейчас физически работать на территории могут только те сотрудники ВДНГ, которые могут добраться, не используя общественный транспорт. Это люди, которые живут рядом, а для девяти человек, которые обеспечивают работоспособность критической инфраструктуры и не живут рядом, мы обратились в КМДА и получили пропуска.

Остальные либо работают удаленно, либо ходят пешком, либо добираются собственным транспортом. Весь офис у нас работает удаленно.

Национальный комплекс "Экспоцентр Украины" (ВДНГ) — самая большая досуговая площадка страны

Об отложенном спросе и безвозвратных потерях

Как оцениваете потери в отрасли, связанной с организацией досуга. Билетный оператор Concert.ua считает, что организаторы концертов, фестивалей и других событий потеряют более 500 миллионов гривен только за период карантина в марте-апреле? Согласны?

Тем цифрам, что озвучил Дима Феликсов, у меня нет основания не верить. Он, как один из крупных игроков рынка билетных операторов, достаточно неплохо понимает объем рынка, который условно можно назвать "досуг", так как там львиная доля мероприятий — это развлекательная история, хотя есть и образовательные конференции, и спорт, но гораздо меньше. Он понимает, какую долю на рынке билетных операторов занимает, и видит обвал оборота, а дальше — простая формула, чтобы понять насколько рынок просел.

Такой же порядок цифр подтвердил и Максим Плахтий, владелец одного из крупнейших билетных операторов Украины Karabas.

Как думаете, эти потери организаторы мероприятий восполнят, например, осенью или пусть даже следующей весной, когда карантин отменят, пандемия пойдет на спад и жизнь начнет постепенно приходить в норму? Или это безвозвратный "минус"?

Тут я согласен с заключением Дмитрия Феликсова, что не проданные в марте билеты — это продажи упущенные навсегда. Не будет тут отложенного спроса. Отложенный спрос — это если ты зашел в магазин и не нашел там яиц, то ты обязательно придешь за ними завтра или найдешь в другом магазине. А если ты не купил в марте билет на концерт, то ты уже не купишь этот билет никогда и вряд ли ты эти деньги потратишь на билет на другой концерт.

Потому что люди будут экономить на развлечениях?

У нас сейчас такая ситуация, когда мы приближаемся к кризису ликвидности. Многие люди не зарабатывают денег, и, соответственно, первое, на чем будут экономить, это на так называемых товарах и услугах четвертой категории потребления. Досуг как раз попадает в четвертую категорию.

Игроки, которые находятся в этой сфере, пострадают больше всего. Там уже сейчас все сложно.

О рисках кризиса 2020: такого мир еще не переживал

Многие из игроков-лидеров сферы досуга пережили и мировой финансовый кризис 2008, и локальный кризис 2015 — когда рынок обрушился. Думаете сейчас тот кризисный опыт им поможет? Или нельзя сравнивать те ситуации с сегодняшней, так как есть особенные риски либо локальная специфика?

Глобальный экономический кризис 2008-2009 годов был связан с мыльным пузырем по недвижимости и перекредитованию. То есть это была ситуация, когда перекосы, связанные с тем, что что-то переоценено или недооценено, экономически корректируются. Рыночная экономика всегда циклична, и это нормально — кризисы проходят.

Кризис 2020 года — тоже глобальный. И есть объективные факторы того, что он должен был в любом случае начаться. Просто не понимали, когда это начнется.

Обычно говорят о цикле в 8-10 лет…

Да уже, вроде как, было и пора. В таких случаях всегда появляется спусковой крючок, все обваливается, как карточный домик, и происходит коррекция.

То есть "коронавирус" стал таким спусковым крючком?

Да. И такой комбинации в таком масштабе — экономическая коррекция плюс пандемия — современный мир не переживал еще никогда.

Поэтому можно делать разные прогнозы, но, скорее всего, большинство из них будут ошибочными.

Дебаты по поводу отменять — не отменять карантин выходят на такую тему: карантин убьет экономику, что грозит массовой безработицей, голодными бунтами. А вы за отмену карантина?

Я сторонник того, что карантинные меры должны быть, но они должны быть в ограниченном объеме. По нескольким причинам. Во-первых, Украина в отличие от таких экономик, как Германия, Китай, США, не может себе позволить глубокий карантин ни как государство на макроуровне, ни как государство на микроуровне. У нас нет большой финансовой подушки безопасности и нам нужно брать кредиты, чтобы вытягивать сложные ситуации.

Мы не можем просто включить печатный станок и залить экономику деньгами — это было бы экономическим самоубийством: в Украине это тут же перельется в гиперинфляцию, и будет только хуже. А у большинства людей банально нет денежных сбережений и уже в ближайшее время у них будут проблемы.

Всем уже понятно, что карантин введен, чтобы выиграть время, за которое нарастить недостающую мощность медицинской системы, не дать вирусу распространяться и получить шанс на то, что он без распространения просто сойдет на нет.

Но, говоря о наращивании нашей медицины, надо учитывать, что мы не сможем сделать это быстро. Медицина во всем мире оказалась не готова к таким вызовам — нет необходимого количества специального оборудования, койко-мест, а у нас еще и стартовые условия совсем другие: денег меньше, врачей недостаточно, слабая почва, на которой новых можно обучать. Поэтому, я считаю, наращивая медицинскую мощность, нужно отпускать экономику.

Считаю, что карантин должен быть продолжен для категории людей в зоне риска — это люди, старше 60 лет и люди с хроническими заболеваниями. И нужно продолжать предпринимать меры по профилактике распространения — те же дезинфекторы, мытье рук, ограничение количества людей в закрытых помещениях, дистанция в очередях.

Но держать экономику на замке целиком… Мы можем пострадать из-за экономических последствий значительно сильней, чем из-за вируса. Не хочется фантазировать и представлять, что начнется, если будут голодные бунты, акты мародерства…

О "спусковом крючке" изменений

Вы являетесь генеральным директором "Экспоцентра" (ВДНГ) с 2017 года, но связаны с этой площадкой начиная с кризисного 2015-го, когда туда пришла прогрессивная команда во главе с Максимом Яковером и Максимом Бахматовым, а вы от StarLightMedia начали на ВДНГ проект, ставший таким успешным, что уже пятый сезон считается флагманским. Расскажите, что удалось реформировать, а что на взлете прервал кризис?

Я первый раз побывал на ВДНГ в 2015 году, когда мы с женой приехали просто погулять там (мы сами родом из Днепра, а в 2014-ом, когда был предыдущий кризис, переехали в Киев в поисках работы). На тот момент устроился в медиа-холдинге StarLight Media (телеканалы СТБ, ICTV, Новый канал), где занимался внутренним консалтингом, оптимизацией внутренних процессов, сокращением тех затрат, от которых можно было избавиться безболезненно для бизнеса.

И практически сразу — через две недели после того, как мы погуляли по "Экспоцентру", посмотрели на это место — забытое, заброшенное, Владимир Бородянский, на тот момент генеральный директор StarLightMedia, предложил возглавить два проекта на ВДНГ — "Зимова країна" и шоу "Вартові мрій".

На ВДНГ как раз только-только (несколько месяцев до того) пришли Макс Яковер и Макс Бахматов.

То есть вы попали на самый старт реорганизации "забытого и заброшенного места" командой, которой удалось сделать из ВДНГ популярнейшую досуговую площадку. А как были распределены сферы ответственности? Вы за что отвечали?

Это была большая командная работа. Сферы ответственности распределили так: Максы занимались развитием сферы технологий, предпринимательства, общим администрированием и B2B (business-to business) пиаром, а моя задача состояла в том, чтобы развивать досуговую сферу, в том числе обеспечивая B2C (business-to-client) пиар. И поэтому была "Зимова країна", а потом "Країна розваг" (первый летний сезон, в котором мы начали активно работать с досугом), и уникальный проект "Вартові мрій" — в Украине такого никто не делал.

Флагманский проект "Зимова країна на ВДНГ"  Фото предоставлено организаторами

В 2020 году пятый сезон фестиваля "Зимова країна на ВДНГ" за три месяца посетили более 1,150 миллиона человек. Фото предоставлено организаторами

Доля дохода от проектов StarLightMedia для ВДНГ стала поворотной для экономики "Экспоцентра". Медиаресурс, которым медиагруппа сопровождала свои проекты был колоссальным. Это имело решающее значение для того, чтобы вытащить "Экспоцентр" из минуса и сделать его известным и популярным.

В 2015 году ВДНГ впервые за десять лет пересек экономическую точку нуля. До этого было минус миллион гривен каждый год. В 2015-ом "Экспоцентр" впервые заработал символическую прибыль, и был заложен критический фундамент для дальнейшего роста.

Почему эти проекты смогли дать такой результат? За счет чего?

Они позволили большинству людей в Украине посмотреть на ВДНГ по-другому. Тот медиа-ресурс, который был выделен медиагруппой, стал спусковым крючком для того, чтобы огромное количество людей узнало о новых проектах, и это, соответственно, дало людям возможности прийти и узнать о крутых изменениях на ВДНГ. Изменениями занималось несколько команд, но узнать об этом массово позволили именно те проекты, которые были в сфере досуга. И это было точкой старта.

"Зимова країна на ВДНГ". Фото предоставлено организаторами

"Зимова країна на ВДНГ". Фото предоставлено организаторами

Для людей, которые решились заниматься реформами на ВДНГ — это была большая авантюра, если учесть в каком положении находилась площадка: арестованные счета, огромный налоговый долг, который рос.

Чем больше "Экспоцентр" зарабатывал, тем сильней нарастал налоговый долг — такая интересная специфика налогового законодательства. Суды, попытки отобрать предвыставочную площадь — парковку перед центральным входом — и построить на ней большой торговый комплекс.

ВДНГ в 2015 году был де-факто предприятием-банкротом. Де-юре он таким не был, понятно.

Такая ситуация характерна для досуговых площадок в других украинских городах?

Думаю, у многих государственных учреждений похожая судьба. Когда в прошлом году какую-то часть из 3-3,5 тыс. государственных организаций начали готовить и передавать на приватизацию, стало понятно, что около тысячи из них остались только на бумаге. Почему так? Их разграбили, довели до ручки.

Когда в 2017 году вы стали генеральным директором ВДНГ, что в первую очередь сделали? Что хотели сделать, но пока не удалось? А кстати, как прошла передача дел от Макса Яковера к вам?

На тот момент мы были партнерами: Макс представлял "Экспоцентр", я — крупный бизнес. Были определенные экономические вопросы, потому что на тот момент предприятие еще было в тяжелом состоянии, которое мне пришлось подхватить. Я, например, не понимал, как у "Экспоцентра" может быть налоговый долг в 20 миллионов гривен, если его оборот на тот момент составлял около 35 миллионов гривен в год. То есть у нас выручка 35 миллионов, а мы должны государству 20 с чем-то миллионов. Но передача прошла максимально конструктивно. Плотно общался я и с Максом Бахматовым, который дал несколько советов, сильно упростивших мой старт.

Что на тот момент уже было сделано?

Уже были разблокированы все счета, Максы вместе с агентством "Банда" разработали крутой брендинг ВДНГ, который мы эффективно используем до сих пор. На 80% была готова концепция развития "Экспоцентра" на 40 лет — стратегический документ, который мы уже с моей командой за полгода завершили, представили общественности и утвердили.

На тот момент шли суды, чтобы вернуть предвыставочную площадь "Экспоцентру". И за последние три года, мы завершили судебные процессы. У нас было более 80 заседаний суда, мы выиграли суды всех инстанций и город Киев помог нам оформить земельный участок — предвыставочная площадь снова принадлежит "Экспоцентру" и на ней никто не построит никакой торговый комплекс.

Один из павильонов "Экспоцентра Украины" (ВДНГ)

Мы практически полностью закрыли проблему налогового долга. Здесь, как и в нескольких других сложных вопросах, нам сильно помогла администрация президента Порошенко. В прошлом-позапрошлом году мы гасили долг из прибыли, большую часть прибыли направили на это. В этом году мы остались с долгом 6-8 миллионов гривен из 22-23 миллионов.

На самом деле, как оказалось, 22-23 миллиона, которые были в 2017 году, это реально — 45 миллионов. Потому что, когда ты смотришь на налоговый долг, ты не видишь, какая там пеня и штрафы, так как их считают в момент, когда ты платишь. То есть, в момент, когда мы начали гасить, нам насчитывали пеню и штрафы, которые превышали сумму, которую мы платили. Платишь миллион, а тебе, хоп, насчитывают миллион двести штрафов и пени, и твой налоговый долг вырос. Фантастика.

В этом году мы планировали полностью закрыть налоговый долг перед бюджетом, рассчитаться. С огромной вероятностью, в этом году мы не сможем выполнить это обязательство, поскольку мир сильно поменялся за последние несколько месяцев.

О трех сценариях и здравом смысле

В начале карантина вы на онлайн-встрече с коллегами по отрасли рекомендовали всем предпринимателям составить три сценария действий. Реалистичный, пессимистичный и, третий, который назвали, сценарий с большой буквы "Ж", то есть "жесть". Почему вы считаете, что будет полезно потратить время и мозговые усилия на это?

Зачем такое делать? Проведу такую аналогию: с 2004 года я вожу друзей в горы, и вот представьте себе, что вы идете в горы, но не берете с собой ни карту, ни GPS, ни компас. В итоге вы можете просто погибнуть. В горах это не фигурально, но и для бизнеса это тоже не фигурально. В шторм капитан не будет стоять у штурвала с закрытыми глазами. Поэтому, когда бизнесмен понимает, что шторм наступает или уже наступил и не понятно, будет дальше хуже или лучше, но при этом продолжает стоять с закрытыми глазами у штурвала, я считаю это безумством.

Три сценария — потому что так традиционно делают в экономическом прогнозировании: реалистичный, оптимистичный и пессимистический.

Какие критерии обязательно надо учитывать при составлении таких сценариев, чтобы они оказались максимально жизнеспособными?

Если говорить про выставки, про досуг, то я не вижу смысла строить оптимистичные сценарии в текущих обстоятельствах.

Реалистичный сценарий я бы строил с учетом того, что карантин закончится к середине-концу лета.

А сценарий "жесть" будет, если карантин снимут на лето, а осенью опять введут или вообще он будет действовать до конца года.

Здесь важно допущение о том, как могут измениться ключевые показатели для жизнеспособности бизнеса. Первым таким показателем для любого бизнеса является выручка. Когда ты нарисовал себе три сценария выручки, дальше нужно понять, что делать с расходами, с затратами для того, чтобы соответствовать этой выручке.

Потому что, если ты себе не нарисовал, какой может быть выручка в плохом сценарии, а тратишь деньги, как и раньше или чуть-чуть порезал и думаешь, что в целом это нормально, а окажется, что этого недостаточно, то будет проблема. И лучше понять и подготовиться к этому как можно раньше.

Малый бизнес, у которого нет "жира", чтобы выжить в кризис, ожидает государственной поддержки. Как думаете, стоит на это надеяться?

Учитывая экономическую ситуацию в Украине и ее позицию как государства (слабые государственные институты), возлагать большие надежды на помощь со стороны государства не стоит. Конечно, какие-то шаги будут предприниматься, какие-то уже предпринимаются — по ЕСВ дали отсрочку, аренду на землю можно не платить сейчас, налоговая не будет штрафовать по вопросам, связанным с несвоевременной регистрации документов.

Но мы читаем новости, как помогают в США и Германии, когда дают беспроцентные кредиты или вообще безвозвратную адресную помощь, когда снимают налоги. У нас такого не будет. Не может себе наше государство этого позволить.

Понятно, что предпринимателям нужно делать все, чтобы государство оказало помощь: обращаться к депутатам, писать в Кабмин, объединившись с конкурентами, чтобы голос был услышан, в этом информационном поле чиновники будут охотнее искать какие-то решения

При этом, нужно обращать внимание на макроэкономическую ситуацию. Например, очень мощный сигнал — проголосованные в первом чтении два законопроекта, которые существенно снижают риски экономической депрессии, открывая возможность получения финансирования МВФ. Это может быть сигналом, что глубина кризиса может быть не такой страшной.

Но очень много неопределенности. Поэтому нужно быть консервативными и рисовать три сценария, чтобы быть готовыми, в том числе, и к худшему.

Об изменении приоритетов

Как долго, по-вашему, люди будут бояться массовых мероприятий? В Китае после отмены карантина, когда открыли 600 первых кинотеатров — а это всего 5% от всех кинотеатров страны, оказалось, что прогнозы посещаемости были намного оптимистичнее действительных — в среднем в первый викенд на каждом сеансе побывало по одному человеку, что не покрыло даже затраты на коммуналку…

Думаю, что после отмены карантинных мер, люди будут с опаской относится к местам, где есть контакты и опасность передачи вируса. Но парки и открытые территории, как мне кажется, будут пользоваться даже большим спросом, чем до карантина. С этой точки зрения, у нас — ВДНГ, есть надежда, что мы более-менее быстро сможем начать восстанавливаться.

"Экспоцентр Украины" (ВДНГ)

Уже сейчас прогнозируют, что осенью возможна ситуация, когда в один день викенда в городе будет срезу несколько мероприятий, так как все игроки проявят максимальную активность.

Если карантинные меры будут сняты к осени, а я очень надеюсь на это, то конкуренции действительно не избежать. Досуговая сфера будет очень активно бороться за клиента, у которого денег будет значительно меньше, чем раньше.

Бороться каким образом? Снижением цен?

Когда у людей будет значительно меньше ресурсов, то за них можно бороться на первом этапе, в основном, ценовыми историями.

В этой жесточайшей конкуренции, которая будет среди тех, кто переживет этап карантин, нужно понимать, что ты получишь далеко не 100% того, на что мог бы рассчитывать. И это тоже желательно прогнозировать сейчас, чтобы не попасть в число тех компаний, которые вылетят с рынка.

Как относитесь к уходу оффлайн-проектов в онлайн?

Выход в онлайн — это принципиально другой продукт. У меня жена ведет образовательный проект, неделю разрабатывали, как они в онлайне будут с детками заниматься, учить их. В итоге придумали вообще принципиально другой уникальный продукт. Это вынужденная мера, и новации рождаются прямо на ходу.

Если говорить про ВДНГ, пока нам очень сложно придумать что-то, связанное с онлайном. Наши сильные стороны в том, что люди приходят на территорию в парковую атмосферу, связанную с живой природой, с уникальной архитектурой. Это наши основные конкурентные преимущества. Они никуда не денутся, они сейчас стоят на паузе, но они возродятся.

Какие тренды точно закрепятся?

Я с футурологией больше связан, как потребитель, а не как генератор. Считаю, что одна из сильных сторон нашей страны — это сельское хозяйство и производство продуктов питания. И хотя мы на сегодняшний день являемся сырьевой экономикой, но, мне кажется, что это та сфера, которую нужно будет активно развивать, потому что страна может выйти на совершенно другой уровень в части продуктовой безопасности.

Если говорить про технологии, то, однозначно, нынешний кризис даст толчок для развития технологий онлайн-коммуникаций. Мы увидим процветание новых компаний, о которых раньше не знали.

А креативные вещи? Украину всегда хвалили за креатив...

Креатив сам по себе не существует (разве что, в какой-то степени, в искусстве). Думаю, что, как раз, за счет креатива будет происходить подъем отраслей, которые пострадали больше всего. Те, которые выживут, будут опираться именно на креатив. И тем успешнее будет восстановление и рост, чем более эффективным будет креативная составляющая.

Помимо креатива мы точно будем по-другому относиться к вопросам здоровья и безопасности жизнеобеспечения. Я думаю, что государство совсем по-другому будет смотреть на медицину. И люди будут по-другому относиться к роли врача. К роли учителя, кстати, тоже.

Для того, чтобы было устойчивое развитие, нужно на что-то опереться, понять, что является точкой опоры для отдельно взятого человека, для общества. Медицина, образование, продуктовая стратегия — это важные точки опоры. Осознание их важности, ведущее к положительным преобразованиям в этих сферах, мне, кажется, и будет одним из значимых итогов пережитого кризиса как в Украине, так и во всем мире.

Беседовала Елена Гладских, специально для Delo.ua