Андрей Порада
Андрей Порада

член правления Национального депозитария Украины

Как топ-менеджерам правильно внедрять изменения в компаниях

Для реализации изменений в любой организации руководителю недостаточно иметь лишь нужный набор полномочий. Успешный результат может быть достигнут, лишь если лидер и команда правильно взаимодействуют друг с другом

Как топ-менеджерам правильно внедрять изменения в компаниях

Необходимость в изменениях сегодня испытывают все организации. Меняется внешняя среда, внедряются передовые технологии. Правила, существовавшие на протяжении последних 5-10 лет, кардинально пересматриваются. Поэтому вопрос о качествах, которыми должен обладать трансформационный менеджер, как в корпоративном секторе, да и любой другой структуре стоит достаточно остро.

Кто такой трансформационный менеджер?

Это человек, который отвечает за планирование, внедрение и результат стратегических изменений. Нередко эту ответственность берут на себя руководители, основная обязанность которых до этого момента состояла в поддержании текущей ежедневной деятельности организации. Трансформационным лидером он становится, когда у работодателя, заказчика, собственника, акционеров и т.п. появляется потребность в изменениях.

Что важно понимать такому лидеру?

Как правило, много времени уходит на поиск стратегии и разработку плана изменений. Однако очень часто как раз на этом этапе и заканчивается много трансформационных процессов. Дело в том, что любая стратегия, в том числе и трансформационная, не имплементируется сама собой. Об этой очевидности нередко забывают. Чтобы избежать неудачи, руководитель должен обладать способностью довести дело до конца (достичь результата).

В случае с лидером, цель которого состоит в успешной реализации изменений, процесс должен начаться с точной оценки того, какой необходим объём власти и влияния на ту среду, которая подлежит трансформации. Речь идет не о формальной (административной) власти. Речь о том, что в англоязычных изданиях по управлению определяется как "power". Ошибочно считать, что руководитель по умолчанию ею обладает.

Любые изменения означают сопротивление системы. Этому сопротивлению уделяется в нашей культурной среде не так много внимания, поскольку принято считать, что команда зависит от лидера, и достаточно давать четкие указания. В реальности все наоборот.

Руководитель зависит от качества и эффективности работы своей команды. И его власть, сила (power) состоит не в принуждении, а в способности мотивировать людей на то, чтобы они помогали ему в трансформационных процессах.

Обычно трансформируются уже существующие коллективы, которые полностью загружены текущей работой. Трансформация не является для них первоочередным заданием. Поэтому приоритетная задача руководителя — подвигнуть своих сотрудников на то то, чтобы они перераспределили свои ограниченные ресурсы в пользу необходимых действий в рамках трансформации. От этого в первую очередь зависит успех процесса изменений. Не заставить его, а побудить. Сотрудник должен захотеть сделать.

Подробнее вопрос использование власти (power) в трансформационных процессах разбирал Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета. Но базовая модель была разработана профессорами  Мичиганського университета Джоном Френчем (John R.P. French) и Бертраном Рейвеном (Bertram H. Raven).

Что может быть источником силы трансформационного лидера, которые помогают влиять на поведение людей, входящих в состав команды?

  1. Coercive power (сила принуждения). Возможность менеджера влиять на поведение команды, используя страх применения наказания. Может использоваться для преодоления сопротивления изменениям, но крайне негативно влияет на мотивацию команды.
  2. Reward power (возможность награды). Сотрудники должны быть уверены, что получат вознаграждение за то, что поддерживают изменения.
  3. Legitimate power (формальная власть). У руководителя должно быть достаточно полномочий, чтобы, например, принимать на работу, продвигать сотрудников по карьерной лестнице и т. п. Как видно, это только один из элементов, не главный.
  4. Expert power (компетентность). Люди должны доверять экспертному мнению трансформационного менеджера.
  5. Reference power (сила ассоциирования). Участники команды активнее поддерживают трансформации, если ассоциируют себя и свою вовлеченность с чем то, что является значимым.
  6. Information power (сила информации). Способность лидера изменений построить эффективные коммуникации в команде, предоставить всем участникам необходимую и ценную информацию для реализации изменений.

Почему в настоящее время вопросы власти и влияния не настолько активно обсуждаются в управленческих кругах в Украине? Дело в том, что эти понятия у нас часто имеют негативные интонации. Например, ассоциируются с манипуляцией или неадекватным использованием власти (силы). Поэтому очень важно, чтобы руководители, которые развиваются в этом направлении, не использовали инструменты власти для достижения целей сомнительных с точки зрения морали, целей, которые бы негативно влияли на атмосферу в коллективе. 

Еще в 1976 году Девид МакКлеланд (David C McClelland) описал три типа управленцев, которые чаще всего встречаются в организациях и имеют непосредственное отношение к трансформации.

  1. Те, которые больше сосредоточены на том, чтобы нравится сотрудникам, чем на достижении результата.
  2. Те, для которых достижение результата является приоритетом, при этом пренебрегая мнением сотрудников. Собственное признание для них является более высоким мотиватором, как и в первом случае.
  3. Те, которые развивают свои источники власти и влияния и достигают цели путем влияния на поведение своих подчинённых.

Третий тип — это институционные менеджеры. Они достигают результата, развивая высокий уровень ответственности у тех людей, с которыми они работают. И это наиболее эффективный способ трансформации в любой организации. Тот, кто берет на себя роль лидера изменений, должен это очень хорошо понимать. 

Подытоживая вышесказанное, умелое владение инструментами влияния (силы) на изменения поведения команды для достижения поставленных целей и определяет эффективность трансформационного лидера.

Хотите быть в курсе последних трендов в сфере управления персоналом? Приглашаем вас на HR Wisdom Summit, который пройдет в Киеве 20 июня.   

HR Wisdom Summit в 2018 году решил отвлечься от процессов, практик, инноваций и присмотреться к тому, что является ядром профессии HUMAN RESOURCES менеджера. В центре HR Wisdom Summit 2018 — СОСТОЯВШАЯСЯ ЛИЧНОСТЬ. HUMAN — первые ласточки фундаментальных изменений.

Ведь эти самые ЛЮДИ очень сильно меняются, они уже не такие, какими были каких-то 5-10 лет назад. Меняется их отношение к работе и работодателю, а значит, и к бизнесу, чтобы быть успешным, нужно меняться в унисон.

Не пропустите самые важные новости и интересную аналитику. Подпишитесь на Delo.ua в Telegram

автор:
Андрей Порада
по материалам:
"Дело"
раздел:
теги:

По теме:

Как изменится сфера HR в связи с новым положением о защите персональных данных
Образование и карьера 25 мая, 11:05

Как изменится сфера HR в связи с новым положением о защите персональных данных

Новое Положение о защите персональных данных ЕС (GDPR), вступающее в силу 25 мая 2018 года, может иметь серьезные последствия для многих компаний. Влияние документа распространяется на все области — от маркетинга и продаж до найма персонала и HR

KPI: как избежать ошибок и достичь поставленных целей?
Образование и карьера 30 мая, 19:05

KPI: как избежать ошибок и достичь поставленных целей?

Ирина Ивасюк, HR Director TEDIS Ukraine рассказывает, как заставить KPI работать правильно, дабы система оценивания не приводила к стресу и дисбалансу на работе