Оценивая работу борда, необходимо учитывать два принципиальных момента.
Первый — набсовет работает на перспективу, а не на краткосрочный результат. Поэтому оценка его работы не может опираться на результаты квартала или года. Анализ этих результатов — лишь одна из задач независимых директоров. Основной же фокус должен быть на стратегии и на всем, что с нею связано, — управлении рисками, поиске новых бизнес-возможностей, внедрении необходимых изменений. Совет должен думать о будущем компании, о ее дальнейшем успешном развитии.
Второй — над бордом стоят только собственники или представители собственников. И по большому счету в компании нет никого, кто обладал бы достаточными для оценки работы независимых директоров компетенциями. В состав совета по определению входят самые умные люди, и умнее них в компании никого быть не должно.
Подписывайтесь на Youtube-канал delo.uaЭффективность борда во многом зависит от того, как организована его работа, насколько оперативно директора получают информацию, и насколько эта информация качественная.
Также очень важно, существует ли взаимопонимание между набсоветом и собственниками, и есть ли правильное "сцепление" между бордом и менеджментом. Причины неэффективности набсовета часто связаны со сбоями именно в этих сферах.
Существует несколько методик оценки наблюдательных советов.
Новый сезон HR-ивентов от Delo.UA уже стартовал. Не пропустите, 27 марта Наверняка HR Марафон. Будем говорить о digital HR, искусственном интеллекте, автономизации HR процессов, управлении креативными командами и много другом.
Самостоятельная оценка. Иногда этого оказывается вполне достаточно: председателю просто нужно периодически уделять время проведению качественного анализа. При этом следует помнить, что борд, по своей сути, не является иерархической структурой, где есть начальник и подчиненные. В набсовете, как в парламенте, группа компетентных людей собирается вместе ради достижения общей цели. Роль председателя чисто административная — организовать эффективную работу и периодически проводить оценку работы как борда в целом, так и отдельных его членов.
Самый простой способ оценки: председатель интервьюирует других директоров, чтобы узнать их мнение о работе совета. В результате можно получить массу полезной информации. Самые главные вопросы, на которые должны ответить директора, — насколько эффективно борд управляет стратегией компании, ставит цели и контролирует их выполнение, насколько успешно ведется работа с рисками, насколько оптимальны структура и состав набсовета, есть ли у директоров все необходимые компании компетенции. Можно узнать мнение людей о том, насколько эффективно организована работа внутри борда, справляется ли председатель со своей ролью, насколько ценен вклад того или иного директора. Делается это для того, чтобы при необходимости изменить процедуру работы, поменять фокус, улучшить коммуникацию с менеджментом. Или усилить состав совета: например, найти нового директора с компетенцией, которой не хватает, или уволить того, чей вклад в общее дело не очевиден.
Иногда необходимо поработать со структурой набсовета: например, сформировать новый комитет (сегодня для многих компаний актуальным становится создание комитета по диджитализации бизнеса). Важно проанализировать, соблюдается ли принцип диверсификации: в состав совета должны входить люди, обладающие самым разным опытом и компетенциями, представляющие разные поколения, разные индустрии, должны быть представлены и мужчины, и женщины-директора. "Одинаковость" в данном случае имеет остро негативный эффект на эффективность работы всего борда и, соответственно, компании в целом.
Оценка приглашенными консультантами. Этот подход, безусловно, более глубокий и структурированный. Первый метод, который часто используют, — заполнение директорами специального вопросника, включающего самые разные темы. На основании полученной от директоров информации консультанты готовят аналитику. Второй метод — интервью, когда консультант лично общается со всеми директорами, включая председателя. Цель этого разговора — выяснить, обладают ли члены совета компетенциями, необходимыми данному предприятию на данном этапе его развития. Тут очень важно сначала совместно с членами борда определить, какие именно компетенции и опыт компании нужны. На выходе мы получаем детальную оценку каждого директора и понимание того, достаточно ли существующих в набсовете компетенций, или нужно искать нового человека, обладающего какими-то другими знаниями и опытом.
Стоит упомянуть еще об одной методике, очень похожей на "360 градусов" (метод оценки соответствия сотрудника занимаемой должности путем опроса его делового окружения). В этом случае консультант проводит интервью с собственниками предприятия и членами управляющей команды.
Основная цель — оценить, насколько эффективно набсовет коммуницирует с менеджментом, насколько комфортно чувствуют себя собственники, работая с бордом, и считают ли собственники и руководители, что наблюдательный совет в его текущем составе добавляет ценности предприятию.
В Украине, как и в странах Балтии, опыт работы набсоветов еще достаточно скромный. Тем не менее график и методологию оценки их работы необходимо разрабатывать до фактического начала работы борда в отдельно взятой компании. Тут нечего опасаться, это совершенно нормальная практика. Согласно требованиям OSCD (Organization for Economic Co-operation and Development), проводить оценку работы бордов государственных и публичных компаний необходимо как минимум раз в год.
Если подойти к задаче комплексно, можно использовать все перечисленные методы. То есть провести оценку работы набсовета его членами и одновременно привлечь внешних консультантов для интервьюирования директоров, собственников и менеджмента. Четкое представление о степени эффективности борда можно получить, подняв протоколы всех заседаний и проанализировав, какие решения были приняты и какие из них были реализованы. Это уже очень серьезный аудит — дорогой и трудоемкий. Но он того стоит.
Не пропустите самые важные новости и интересную аналитику. Подпишитесь на Delo.ua в Telegram
