Принцип Питера, изложенный в книге доктора Лоуренса Дж. Питера в 1969 году, описывает следующий парадокс: в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. Другими словами, компании развивают карьеру сотрудника до того момента, пока его должность не перестает соответствовать его уровню компетентности.
Эта проблема возникает, когда навыки, которые делают кого-то успешным на одном уровне работы, не становятся основа успеха на следующем уровне. В этих случаях компании должны выбирать, следует ли продвигать успешного исполнителя или вместо этого обратить внимание на работника, который обладает управленческими и лидерскими качествами. Когда сотрудника за успехи в работе вознаграждают повышением по карьерной лестнице, может возникнуть несоответствие: прекрасный инженер не всегда может стать прекрасным главным инженером, а замечательный менеджер по продажам может не справиться с функциями руководителя отдела. Та же проблема может быть применима к ученым, врачам, юристам или любым другим специальностям, где технические способности не обязательно перейдут в управленческие навыки.
Исследование принципа Питера
Хотя принцип Питера звучит довольно правдоподобно, он никогда не подвергался эмпирическим испытаниям с использованием данных многих организаций. Чтобы проверить, действительно ли компании получают лучших менеджеров, продвигая лучших исполнителей, исследовательская компания SSRN изучила данные об эффективности продавцов и их руководителей в 214 фирмах. Продажи — идеальная проверка принципа Питера, потому что, в отличие от других профессий, здесь легко идентифицировать высокопроизводительных продавцов и менеджеров. И у продавцов и у менеджеров есть отчеты о продажах, и можно измерить управленческие способности руководителей в зависимости от того, как они помогают улучшить работу своих подчиненных.
Исследование обнаружили, что эффективность продаж сильно коррелирует с продвижением по службе. Для продавца каждый более высокий рейтинг продаж соответствует примерно 15%-ной вероятности того, что его повысят до управления продажами. В тоже время, эффективность продаж отрицательно коррелирует с производительностью руководителя отдела продаж: когда продавец продвигается по карьерной лестнице, каждый более высокий рейтинг продаж коррелирует с 7,5%-ным снижением производительности каждого из подчиненных руководителя после продвижения. Такие результаты появляются независимо от того, стал ли продавец руководителем команды, в которой работал либо начал руководить новой командой. Другими словами, компании склонны продвигать успешных исполнителей, хотя эффективность их работы при этом снижается. По данным исследования, такая тенденция наблюдается практически во всех случаях. Что же происходит?
Чаще всего причиной такого эффекта снижения производительности является принятие решения о повышении какого-либо продавца без серьезного изучения его управленческих качеств, то есть назначение проводится случайным образом. Но исследование обнаружило один важный момент, который является исключением из правил — продавцы, которые работали в командах с большим количеством коллег над серьезными сложными сделками, становятся очень эффективными менеджерами. Такая работа требует навыков эффективного сотрудничества, что является положительным качеством для потенциального руководителя.
Минимизация затрат на продвижение
В исследовании также изучался вопрос минимизации затрат на продвижение потенциально неэффективных руководителей. Удалось определить два основных критерия.
Во-первых, компании могут вознаграждать лучших успешных исполнителей финансовыми бонусами, а не продвижением по карьерной лестнице. Таким образом, вознаграждая эффективных продавцов стимулирующими оплатами, компании могут спокойно продвигать потенциально успешных руководителей. Продавцы получают желаемое вознаграждение и не стремятся подняться по карьерной лестнице, чтобы заработать больше денег.
Еще один момент, который может мотивировать сотрудников без продвижения в должности — это престиж. Успешного продавца можно перевести на более престижное направление деятельности или доверить ему работу с топовыми клиентами. Таким образом его карьера будет развиваться в соответствии с существующими желаниями и талантами, но без изменения служебных обязанностей.
Во-вторых, компаниям нужно позволить менеджерам быть менеджерами: продвигать лучших кандидатов на управленческую работу, позволять им управлять крупными командами и разделять управленческие обязанности и обязанности подчиненных (результаты продаж сотрудников отдела не должны напрямую коррелировать с результатами управления).
Оба предложенные варианта могут быть реализованы как часть процесса оценки производительности. Например, с помощью метода "девять боксов", который позволяет отделить оценку будущего карьерного потенциала от предшествующей работы. Сотрудники, которые высоко оценивают будущий карьерный потенциал, могут быть вознаграждены повышением в должности до тех пор, пока их потенциал не будет реализован. Сотрудники, которые высоко оценивают предыдущий опыт работы, могут быть вознаграждены бонусами, престижем, индивидуальным карьерным развитием. Этот процесс в компании должен быть четко разработан, чтобы корректно определять какой метод вознаграждения лучше применять к каждому сотруднику и не повышать в должности тех, кто является хорошими исполнителями, но будут плохими менеджерами.
Не пропустите самые важные новости и интересную аналитику. Подпишитесь на Delo.ua в Telegram