Тенденции, которые изменили HR за прошедшее десятилетие

Десять лет назад компании, опрошенные Фондом SHRM, заявили, что их главные проблемы в будущем — планирование преемственности и предоставление лидерам навыков, необходимых для успеха. Сегодняшние работодатели видят своей основной проблемой растущую конкуренцию квалифицированных работников. В результате современные компании гораздо больше ориентированы на сотрудников и индивидуальный подход. Это подталкивает работодателей изменять подходы к управлению персоналом, в частности, предоставлять гибкий график работы, предоставлять возможность стажировки для начинающих специалистов и т. п.

"Я бы сказал, что HR переходит от бумажной работы к развитию ощущения ценности сотрудников для организации, — говорит Кейт Бишофф, SHRM-SCP, адвокат по трудоустройству в компании "THRive Law & Consulting". — Сегодня работа гораздо более персонализирована, чем когда-либо раньше".

"HR следующего десятилетия должен быть более ориентирован на производительность и эффективность. Для этого необходим глобальный сдвиг в мышлении", — говорит Расти Линдквист, вице-президент по стратегии управления человеческим капиталом и интеллектуальной собственности в компании по управлению персоналом BambooHR.

Итак, что изменилось за последнее десятилетие, и как эти тенденции будут развиваться в будущем?

Социальные сети

РАНЬШЕ: Десять лет назад социальные сети были новым явлением и тревожили лидеров компаний и HR-специалистов. Твиттеру было всего 1 год, Facebook считался главным образом отвлекающим фактором, который мог значительно снизить производительность. В 2006 году две трети работодателей использовали технологию блокировки подключений к запрещенным веб-сайтам, из них 3 из 4 контролировали посещаемость веб-сайтов и более половины контролировали электронные письма сотрудников, согласно исследованию кадровых тенденций BambooHR.

СЕЙЧАС: По данным BambooHR, в прошлом году только 30% организаций заблокировали доступ к определенным сайтам и даже снизили степень контроля электронной почты сотрудников.

Конечно, лидеры компаний понимают, что социальные медиа отвлекают сотрудников "симпатичными видео о кошечках". Но также они понимают, что тотальный контроль онлайн-пользователей бесполезен и даже контрпродуктивен. Социальные медиа уже вошли в привычку и стали не только способом развлечения, но и способом поддержания и налаживания контактов. "Если сильно ограничить доступ сотрудников к социальным медиа, это может вызвать обратный эффект — снижение продуктивности", — говорит Донателла Веррико, главный специалист по кадрам юридической фирмы Lowenstein Sandler.

ЧТО ДАЛЬШЕ: в следующем десятилетии компании могут отказаться от электронной почты и использовать социальные медиа или другие средства обмена мгновенными сообщениями в качестве своего основной коммуникационной программы, прогнозирует Шон Казмор, президент консалтинговой фирмы Casemore and Co. Inc.

Персональные компенсационные пакеты

РАНЬШЕ: Программы защиты здоровья и выхода на пенсию были одними из наиболее распространенных преимуществ, предоставляемых работодателями, а льготы были относительно ограниченными.

СЕЙЧАС: Сотрудники по-прежнему ценят базовые гарантии, но они также нуждаются в более гибких и индивидуальных преимуществах. Компании приняли этот вызов и начали персонализировать программы. Например, Amazon предлагает почасовым работникам компенсацию обучения и прохождение тренингов в компании. Странно? Компания обучает сотрудников, которые с большой вероятностью уйдут на постоянную работу в другую организацию.

Career Choice program, которую развивает Amazon, предлагает до 95% возмещения оплаты за обучение и сборы (до $12 000 в течение четырех лет) для того, чтобы сотрудники могли получить образование по специальностям, которые пользуются высоким спросом в тех регионах, где они работают. Например, они могут получить специальность по авиационной механике, технологии работы на станках или в качестве сиделки. В программе уже приняли участие почти 10 000 человек.

Еще один популярный бонус — помощь в выплате студенческого кредита. "Некоторое время назад большинство работников интересовалось пенсионным обеспечением, которое может предоставить данное рабочее место. Сегодня большинство новых сотрудников обременены необходимостью выплачивать долг за обучение. Их интересуют льготы, которые может предоставить компания в этом вопросе", — говорит Скип Сприггс, старший исполнительный вице-президент и главный специалист по кадрам в финансовой компании TIAA.

ЧТО ДАЛЬШЕ: больше компаний будут переходить на систему компенсационных пакетов, направленных на персональное распределение затрат: работникам предоставляется установленная сумма, которую они могут потратить на части пакета, полностью соответствующие их потребностям. Проблема не персонализации ярко высветилась в ситуации LinkedIn, когда в компании было объявлено о введении родительского отпуска со щедрой компенсацией. Бездетные работники возмутились такому нововведению, назвав его несправедливым. После этого в 2015 году компания запустила проект Perk Up, подразумевающий компенсацию в размере до $500 в квартал, которые работник может потратить на массаж, личного тренера и т.п.

Обратная связь

РАНЬШЕ: Компании при оценке эффективности работы сотрудников в значительной степени полагались на ежегодные обзоры, а также другие инструменты, которые порой настраивали сотрудников друг против друга. Например, менеджеры в Microsoft полагались на ранжирование персонала или оценку сотрудников, на их основе составлялся штатный рейтинг "рангов". Сотрудники с самыми низкими рангами переходили на другие позиции в компании или меняли место работы.

СЕЙЧАС: Компании используют менее формальный и более гибкий подход. После того, как Microsoft отошла от штатного рейтинга в 2013 году, менеджеры начали использовать процесс под названием Connects, в котором рабочие получают обратную связь в режиме реального времени без структурированных обзоров. "Вместо пронумерованных рейтингов речь идет об участии сотрудников за последние два-три месяца, их будущем участии, о том, что они узнали из разных источников и о том, как они профессионально развиваются", — говорит Чак Эдвард, глава отдела талантов Microsoft, который управляет 110 000 людей по всему миру. И вместо развития конкуренции среди коллег, система способствует сотрудничеству. Сотрудников оценивают с точки зрения того, как они работали в своих командах и способствовали успеху других.

Этот подход приветствуется сотрудниками, особенно, поколением миллениалов. По данным исследования, проведенного HR-аутсорсинговой компанией TriNet, почти 6 из 10 человек сказали, что они расстраиваются после получения результатов обзоров по производительности и предпочитают получать постоянную обратную связь об эффективности их работы.

ЧТО ДАЛЬШЕ: Никто точно не знает. Некоторые эксперты считают, что переход от периодических обзоров производительности к постоянной обратной связи — это шаг в правильном направлении, но какую пользу он принесет сотрудникам и компании, остается пока неизвестным. "Десять лет назад я сказала, что если бы я смогла найти хорошую систему оценки, я стала бы богатой, — говорит Памела Хардинг, SHRM-SCP, генеральный директор Enumclaw (управляет группой Linked:HR в LinkedIn). — Прошло десять лет, а этой системы все еще не существует".

Удаленная работа

РАНЬШЕ: Многие начали использовать цифровые технологии для работы удаленно и в не стандартное рабочее время. Но работодатели, предлагающие варианты удаленной работы, по-прежнему являются исключением, а не правилом.

СЕЙЧАС: Исследование Общества по управлению человеческими ресурсами показало, что в прошлом году удаленную работу предлагали в три раза больше компаний, чем в 1996 году. Это открывает новые возможности, как работникам, так и работодателям, которые могут значительно расширить свой список кандидатов. "Можно не привязываться к конкретной местности. Компании могут привлекать кандидатов из любой точки мира", — говорит Памела Хардинг.

Гибкие механизмы работы и графики также привели к другому способу оценки работы. Для некоторых компаний одним из главных условий "хорошей" работы были долгие часы, проведенные в офисе. Сейчас дело не столько в том, сколько времени человек работает, а то, сколько он делает. "Работа в этом случае оценивается по результату, а не по затраченному времени", — говорит Хардинг.

ЧТО ДАЛЬШЕ: Проблема века новых технологий состоит в том, что часто теряется человеческая составляющая. В следующем десятилетии менеджеры по персоналу будут вынуждены учить работников, как общаться в реальном общении. "Нам придется учить людей, как пожимать друг другу руки, как работать без компьютера", — говорит Донателла Веррико.

Гибкое развитие карьеры

РАНЬШЕ: В 2005 году около 10% работников в США были наняты агентством временной помощи в качестве независимого подрядчика или на работы по запросу, согласно исследованию Гарвардского и Принстонского университета.

СЕЙЧАС: До свидания, карьерная лестница компании. Привет, гигантская экономика. По данным Глобального института McKinsey, в США немногим более 1 из 4 рабочих работали по принципам гигантской экономики в 2016 году, и это число продолжает расти по мере того, как люди ищут больше независимости и возможностей. Увеличивающееся количество миллениалов в трудоспособном населении ориентировано на новый опыт, чем на время "за зарплату" в одной организации, а менеджеры по персоналу адаптируются.

Появляются дополнительные возможности для предприимчивых независимых подрядчиков-работников, которые работают под конкретный проект и не являются сотрудниками какой-либо одной компании.

ЧТО ДАЛЬШЕ:"Динамика гигантской экономики, вызванная экономическим спадом 2008-09 гг., как и притоком миллениалов в рабочую силу, добавит проблем HR-м в следующем десятилетии, в том числе, как обеспечить бенефиты подрядчикам-сотрудникам и управлять интеллектуальными правами собственности, когда у человека есть несколько разных работодателей", — говорит Вадор. Но в конечном итоге работники и компании выиграют от этой тенденции. "Если мы будем более гибкими в общении с рабочей силой и будем прислушиваться к их выбору, мы можем создать большую гибкость и сэкономить деньги", — говорит она.

Медленное развитие анализа HR-данных

РАНЬШЕ: Некоторые менеджеры по персоналу экспериментировали с использованием показателей для оценки затрат и воздействия рабочих программ и HR-инициатив, но лишь немногие специалисты по персоналу имели опыт анализа данных.

СЕЙЧАС: Несмотря на растущее признание потребности в HR-специалистах с опытом работы с данными, количество организаций, фактически использующих данные о рабочей силе, по-прежнему относительно невелико. Согласно докладу Deloitte от 2015 года, менее 9% респондентов заявили, что их организации имеют сильную команду, которая может проводить анализ данных в рамках HR. 32% компаний говорят, что готовы начать использовать интеллектуальную аналитику.

ЧТО ДАЛЬШЕ: Несмотря на то, что аналитика в области HR пока медленно развивается, использование этих данных станет самой большой тенденцией в сфере управления персоналом. По данным исследования Deloitte, почти треть компаний заявили, что готовы сделать рывок к использованию прогнозирующей аналитики в полной мере. "Мы увидим, как эта тенденция просто взорвет рынок в ближайшие несколько лет", — говорит Бишофф.

Прогнозирующая аналитика позволит вывести метрики на новый уровень, давая возможность сравнивать характеристики кандидатов на вакансию с качествами наиболее эффективных сотрудников организации. Данные также будут использоваться для улучшения состояния здоровья путем выявления поведения, ведущего к более высоким показателям заболеваемости, или путем определения того, какие отделы компании имеют лучшие и худшие показатели аварийности.

"Искусственный интеллект вслед за аналитикой будет становиться все более и более продвинутым", — говорит Эдвард. Но "человеческий элемент нуждается в том, чтобы различать, что важно и почему".