В каких случаях развитие персонала это не выброшенные на ветер деньги

Раз учат - значит не уволят

Если рассуждать с позиции сотрудника, то обучение является одним из сильных мотивационных и "цементирующих" факторов. "Если компания вкладывает в развитие моих знаний и навыков, значит я ей нужен, значит – ценят, значит – не уволят", - таков ход мысли работника, потому обучение позволяет повысить его мотивацию.

Более того, приобретение новых знаний, умений и навыков повышает капитализацию сотрудника. "Выражаясь языком бизнеса, хорошо и грамотно обученные сотрудники понимают, что их стоимость на рынке труда увеличивается. Поэтому возможность обучения и развития в компании для многих является чуть ли ни одним из основных мотивов", - отмечает начальник управления по работе с персоналом АО "Эрсте Банк» Сергей Рудь.

Менеджер по организационному развитию "DANONE Ukraine" Евгениея Теплова рассказывает, что возможности, предоставляемые компанией для обучения и развития персонала, являются одним из самых важных нематериальных стимулов для сотрудников. "Это уже несколько лет подряд показывают опросы мнений сотрудников. Наряду с социальным пакетом и корпоративной культурой компании, обучение является основополагающим фактором обеспечивающим лояльность наших сотрудников", - отмечает она.

Как, кого и когда учить

Понятно, что постоянное обучение – дело хорошее и полезное, но когда это происходит за счет компании, необходимо тщательно взвешивать его обоснованность в каждом конкретном случае. Рудь отмечает, что нельзя однозначно сказать, какие конкретно должности необходимо регулярно обучать - все зависит от ситуации на рынке, стратегии компании и тех внутренних и внешних изменений, которые имеют место.

"Правильно было бы сказать, что все должности должны проходить регулярное обучение, только временные рамки и форматы естественно будут отличаться. В нашем случае, если мы говорим о "hard skills", то регулярно проходит обучение розничная сеть по продуктам, продажам и качеству, т.к. появляются новые банковские продукты, проходит мониторинг качества обслуживания, и соответственно, возникает потребность в постоянном обучении", - рассказывает специалист.

Говоря о практике корпоративного обучения, Теплова отметила, что возможность получения регулярного обучения на всех уровнях предоставляется всем сотрудникам компании с помощью разных программ, направленных на развитие их настоящей и будущей карьеры.

"В нашей компании существует множество форматов обучения, и эффективность их можно оценивать лишь в зависимости от цели, которая ставиться", - отмечает менеджер по организационному развитию. Если говорить в общем, то форматы используются следующие:

- для приобретения новых знаний - это дистанционное обучение, тренинги, воркшопы, семинары, наставничество, работа в проектах;
- для развития навыков - тренинг, мастер-классы, работа в проекте, коучинг
- для изменения или формирования отношения - коучинг сессии, обратная связь;
- для развития личных качеств - коучинг, работа в проектах, рассказала она.

Вместе с тем, идеального формата обучения для всех сотрудников не существует, подчеркивает Рудь. "Все зависит от цели обучения, целевой аудитории и, конечно, бюджета", - говорит он. По словам специалиста, наиболее часто встречающийся формат обучения - это тренинг. В зависимости от потребности, используются и другие форматы – лекции, семинары, workshops, круглые столы, panel- дискуссии. И конечно же не стоит забывать и об электронном обучении (e-learning).

"Если мы говорим о программах, то здесь лучше всего использовать blended-learning, то есть какую-то часть сотрудники прослушивают аудиторно в форме тренинга/лекции/рабочей мастерской, а какую-то часть выполняют самостоятельно при помощи возможностей электронного обучения. Главное, не следует забывать, что эффективность любого формата обучения зависит от последующего контроля и использования полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте", - подчеркнул специалист.

Он напомнил, что в случае отсутствия контроля над тем, как используются полученные навыки в работе, любой формат обучения превратиться в пустую трату времени и денег.

Доверяй, но проверяй

Отвечая на вопрос, стоит ли оплачивать отдельным сотрудникам дорогие длительные программы обучения, Рудь отметил, что, безусловно – да, стоит, особенно если мы говорим о ключевых сотрудниках, в развитие которых компания планирует инвестировать. При этом компания, конечно же, может подстраховать себя договором о том, что в случае ухода сотрудник должен возместить инвестиции компании в его обучение. Однако, по словам специалиста по работе с персоналом, это не спасает положения, т.к. такие договора не имеют необходимой юридической силы.

"В этом случае все зависит от степени ответственности сотрудника и руководителя, который отправляет такого сотрудника на обучение. То есть если компания планирует инвестировать в длительные программы обучения своих сотрудников, руководители и HR должны особенно тщательно номинировать и отбирать нужных ключевых людей", - подчеркнул Рудь.

"Частичное или полное финансирование долгосрочных программ обучения (не высшего образования) – это хорошая возможность для развития менеджмента компании, при условии, что знания и навыки, полученные в ходе данного обучения, будут напрямую влиять на эффективность работы сотрудника, департамента, компании. И наряду с этим - хорошая возможность развивать будущих топ-менеджеров внутри команды, и демонстрировать сотруднику заинтересованность в нем как в высококлассном специалисте и управленце", - отметила Теплова.

Однако по ее словам, для оплаты такого долгосрочного и дорогостоящего обучения человек, прежде всего, должен зарекомендовать себя как лояльный сотрудник, готовый привнести что-то в компанию, а не только брать.

Хорошая перспектива – лучший стимул для обучения

Чтобы сотрудники не только ждали, когда компания их, например, пригласит на тренинг или приставит коуча, вполне возможно стимулировать их к самостоятельному повышению квалификации.

"Мы на ежегодной основе проводим встречи сотрудников с руководителями, где обсуждаем как краткосрочные, так и среднесрочные планы и возможности развития карьеры сотрудника. И четко оговариваем, каких знаний, навыков, поведенческих характеристик не хватает сотруднику, чтобы двигаться дальше", - делится опытом Е.Теплова.

Если сотрудник четко видит цель, куда ему хочется прийти - поверьте, он сделает все возможное, чтобы как можно скорее сократить разрыв между желаемым и имеющимся, всеми возможными методами, в том числе и самостоятельно развиваясь, добавляет она.

Рудь со своей стороны отметил, что одним из основных стимулов к самостоятельному обучению является профессиональный рост и грамотно построенная карьерная модель. По его словам, сотрудники, которые четко видят свои перспективы развития, сами в большей степени будут проявлять инициативу к обучению.

Кроме того, помимо карьерного роста, стимулировать сотрудника к самостоятельному обучению может осознание падения квалификации либо осознание внутренней конкуренции и необходимости идти в ногу со временем.

"Формировать такое осознание можно посредством различных оценочных инструментов, на подобие метода оценки "360?", оценочных центров, проведения сертификации, и т.д. Но не стоит забывать и о материальном стимулировании, которое также может зависеть от уровня квалификации и приобретенных знаний", - напомнил специалист.