Что важно проверить "на берегу", приступая к реализации стратегии?

Наш стратегический план не имеет дефицита конкретики? Обещание, которое мы даем клиентам, понятно? Актуальность предлагаемой ценности обоснована? Отлично, если так. Но что теперь будет в первую очередь определять результативность выполнения этого обещания?

Организационная структура и степень ее соответствия выбранной стратегии. Так с большой вероятностью скажут выпускники программ МВА, вспоминая тезисы классических учебников по стратегическому менеджменту.

Но более точный ответ на заданный выше вопрос — организационный дизайн. Такие аспекты оргдизайна, как распределение ответственности и полномочий менеджеров, их стимулы, требуемое взаимодействие, поддержка и т.д., выходят далеко за пределы того, что можно видеть из рисунка под названием "организационная структура компании". Однако важность этих вопросов для успешной реализации стратегии нельзя переоценить.

Что же именно в организационном дизайне компании должно быть в фокусе наибольшего внимания? Что важно проверить "на берегу", приступая к реализации стратегии?

Первое: проверьте распределение власти между рыночными и операционными подразделениями. Основная ответственность операционных подразделений — оптимизация затратной части. К рыночным подразделениям относятся те, которые формируют клиентский интерфейс компании, т.е. непосредственно участвуют в выполнении того обещания, которое данная стратегия дает ключевым клиентам.

Так, обещание уникальной персональной заботы, которое дает одна из престижных мировых гостиничных сетей, подтверждено властью тех, кто непосредственно выполняет данное обещание. Администратор по этажу здесь наделен правом самостоятельного решения важного для клиента вопроса (например, связанного с выходом из строя видеоаппаратуры в номере) с ценой до нескольких тысяч долларов. Без каких-либо предварительных согласований, ведь иначе — потеря ценного для клиента времени, а обещанное выполнено не будет!

Допустим, что подобное обещание персонифицированного сервиса даем и мы своим клиентам в разных регионах страны в рамках новой стратегии нашей компании. Именно за счет этого мы обоснованно рассчитываем потеснить позиции наших менее клиентоориентированных конкурентов. Но не забыли ли мы наделить своих региональных менеджеров необходимой властью? Либо львиная доля связанных с выполнением этого обещания вопросов по-прежнему находится под контролем операционных руководителей из центрального офиса, а значит, требует постоянных согласований с ними?

Второе: проверьте неконфликтность стимулов подразделений. Например, агрессивная стратегия по захвату новых сегментов FMCG-рынка, предполагающая предоставление нашей сбытовой службой самых привлекательных коммерческих условий дистрибьюторам, включая отсрочки платежа, может быть вполне обоснована и логична.

Однако реализация такой стратегии будет заведомо сопровождаться трудностями и даже конфликтами, если показатель дебиторской задолженности останется одним из самых главных в оценке результативности финансового департамента.

Разрабатываемые для того или иного подразделения стимулы должны учитывать особенности задач и мотивации менеджеров не только этого подразделения. Необходимо, чтобы эти стимулы не шли вразрез с интересами менеджеров других служб и не отвлекали их от поисков оптимального способа выполнения данного стратегией обещания.

Что показали результаты проверки? Требуются корректировки? Тогда не откладывайте их проведение. Первый шаг к решению проблемы — признать ее! Наша стратегия должна быть не только конкретна, обоснована, но и реализуема. Это верно в теории, но это особенно важно для практики.

Кстати, заметно, как менеджеры любят противопоставлять эти две вещи — теорию и практику. Напрасно. Хорошая теория, например теория организационного дизайна, очень нужна практикам! Ведь она позволяет не тратить время, деньги, энергию на проведение экспериментов, результаты которых можно предвидеть заранее. А такие эксперименты точно лишены смысла на этапе внедрения стратегии. На этапе, когда менеджерам нужно качественно и эффективно выполнить обещанное клиентам, акционерам и самим себе.

Колонка опубликована в "ИнвестГазете", №44 от 14 ноября 2012