Роль лидера: как правильно взаимодействовать с командой на разных этапах роста бизнеса

Собственник обязан быть лидером в своей структуре, а именно: опорным элементом и в то же время локомотивом — то есть движущей силой всех процессов в компании. Я считаю, что есть три ключевые характеристики, которые делают собственника лидером своей команды.

1. Быть вождем, тем человеком, на которого хотят быть похожим.

2. Верить в свою команду и доверять, вызывать доверие к себе.

3. Отпускать для самостоятельных действий и позволять иногда совершать ошибки.

Так как у меня был бизнес с нуля, то я вырабатывала в себе эти качества постепенно. Например, когда уже начала "зашиваться" в операционке на определенном этапе бизнеса, то просто научилась отпускать и делегировать, потому что контроль съедал все мое время. Я четко осознала, что невозможно развиваться, когда держишь на пристальном фокусе только точки контроля. Мне не хватало времени на творчество — на поиск новых идей и возможностей для развития. Я начала искать в команду тех специалистов, которые могли брать на себя ответственность, чтобы внедрить правило номер 2 — верить и доверять.

Однако собственник не может слепо и полноценно делегировать все процессы. Грубо говоря, уехать на остров и оставить всё на сотрудников — чревато проблемами. Если бы топ-менеджеры могли сами эффективно вести бизнес, то они его и вели бы — свой бизнес сами. Поэтому собственник должен всегда "вниманием" присутствовать в компании, но при этом топы могут и должны чувствовать доверие и свободу. 

Какие обязанности собственник должен оставить за собой?

1. Найти продукт. 

Идея и развитие, вектор деятельности.

2. Увидеть путь.

Интуиция, понимание финансовых показателей, опыт — это всё позволяет собственнику видеть ситуацию масштабнее остальных и вовремя заметить "ветер перемен".

3. Подобрать эффективную и энергичную команду.

Набирать тех, кто может и хочет брать на себя ответственность, тех, кто верит в продукт и болеет за него, доверяет собственнику. Проверить это можно, предлагая кандидату задать вопросы и узнать, что его волнует на потенциальном месте работы + тестовые задачи.

4. Заряжать и вдохновлять.  Это важнее, чем кажется, потому что "ток" в команде — это как кровь для организма.

5. Следить за точками контроля, проверяя эффективность топ-менеджеров по поставленным задачам. 

Лидер и отношения в коллективе

Лидер — это не про подавление, а про умение быть ведущим, выстраивая паритетные отношения. Для этого важно уметь слушать своих сотрудников. Не забывайте, что они "в полях" знают больше и видят на практике, как проходят все процессы в компании. Самые крутые результаты дает такая химия собственника с сотрудниками: слушать своих людей и быть дальновидным, принимая решения.

Я сажусь за стол переговоров не со своими сотрудниками, а со своими партнерами в их лице. Их мнение для меня так же важно, как и мое для них. Мы вместе принимаем решения. Если у меня мнение кардинально отличается, то я его аргументирую максимально убедительно, чтобы почувствовать, что люди согласны. Это важно, потому что работа из-под палки неэффективна.

Лидер и внедрение новых проектов 

Когда я предлагаю внедрить новый проект или озвучиваю новую идею, то мои сотрудники обычно в шоке от предстоящего объема работы (улыбается). Я наблюдаю за их реакцией, потому что мне важно, чтобы от задуманного у них загорелись глаза. Мы зачастую находим точки соприкосновения, визуализируем, и пазлы складываются. Затем я анализирую и просчитываю с профильными специалистами потенциальную жизнеспособность новой идеи.

Всегда есть какие-то неожиданности, которые сложно предугадать. Если моя интуиция подсказывает, что в дальней перспективе проект многообещающий, просто надо его переформатировать, то мы боремся с моделью, модифицируя ее до подходящего уровня. Если в таком случае у кого-то из команды опускаются руки, то моя задача как лидера четко обрисовать перспективу и зажечь сотрудника. Без внутреннего огня команды проект не взлетит. Важно этот огонь поддерживать на всех уровнях, потому что атмосфера очень передается и чувствуется, а пренебрежение одного сотрудника запускает цепную реакцию.

Внедрение новых проектов должна вести новая команда, не имеющая отношение к основному бизнесу. У них должна быть свобода воли без согласования, потому что бюрократия не позволяет интенсивно расти. Команда должна быть минимальной, из трех-пяти человек, которые будут "вынашивать" росточек нового проекта. Важно не позволить громоздким состоявшимся структурам и бюрократии затоптать этот росточек. Из моего опыта на примере ТМ "Готово": 25 человек не могли запустить точечно и правильно нужные процессы, что с успехом сделали 2 человека, после того, как я сократила штат. Секрет успеха: остались лояльные люди, которые верили в продукт и меня как собственника, и могли быстро и эффективно работать.

Лидеры — это те, кто могут себя самоорганизовать, вдохновлять команду и быть примером. Для того чтобы бизнес был успешным, нужно доверять и отпускать на подвиги, а по пути помогать и прощать допустимые ошибки. И не забывайте, что лидер должен подтверждать доверие и веру в себя, быть всегда на шаг впереди.