Дух компании: Андрей Кучеренко, HRD Kormotech, о человеческих отношениях, внутренних ресурсах и стартаповском мышлении

Вашу корпоративную культуру многие на рынке называют образцовой. Что лежит в его основе? Какие ценности наиболее важны и как они изменились или, наоборот, не изменились с началом войны?

Корпоративная культура должна соответствовать духу компании. То, что работает в одном бизнесе, может не сработать в другом. Советов «как поступить так же» быть не может. Бизнес-стратегия может изменяться, но ценностное ядро транслируется от стратегии к стратегии. Важно, какое понимание мы вкладываем в эти слова спустя годы работы с командой, партнерами, клиентами.

В центре нашей корпоративной культуры — личность владельца и одновременно СЕО, его ценности с учетом бизнеса. Это любовь к животным, игра в долгую, развитие, команда, ответственность. Семейный бизнес создает определенную экосистему человекоцентризма. У нас, как и у всех компаний есть свой набор корпоративных традиций. Это и приветствие аплодисментами именинников, и так называемая прозрачная дверь, когда кто-либо может зайти в СЕО и пообщаться. Каждое утро СЕО лично со всеми здоровается в офисе. Даже айдентика Kormotech – о легкости, гибкости и о том, что мы получаем удовольствие от того, что делаем.

В то же время мы сегодня столкнулись с той же проблемой, что и все украинцы: усталость, стресс и истощение от 1,5 года полномасштабной войны. Если раньше мы по умолчанию поддерживали и сопереживали, сегодня чаще раздражаемся и срываемся. Пытаемся работать с балансировкой эмоционального состояния в компании.

Какие принципы реализации HR-политики у компании существуют и почему они важны?

Люди, а не процедуры должны быть в приоритете. Мы как семейный бизнес понимаем, что бизнес — это человеческие отношения, поэтому планируем длинные горизонты и инвестируем в развитие команды.

Третий принцип – ориентация на внутренний ресурс. С появлением вакансии, особенно на руководящую позицию, мы руководствуемся подходом «Семь раз спроси, кто из внутреннего резерва может стать идеальным кандидатом».

Что касается зарплат, то для нас важно оплачивать работу нашей команды на достойном уровне. Ориентируемся на среднерыночные и выше показатели, которые дает аналитика ведущих консалтинговых компаний, например Ernst & Young.

Как такая человекоцентричность оказывает влияние на репутацию компании как ответственного работодателя на рынке труда?

В этом году мы впервые номинировались и вошли в рейтинг топ-50 работодателей Украины военного времени от Forbes Украина. Важно, что рейтинг составляли на основе двух показателей: оценки экспертного жюри и анонимного анкетирования сотрудников. Нам очень приятно, что наша команда высоко оценила среду, которую мы создаем совместными усилиями.

Для молодежи, которая сегодня выходит на рынок труда, социальный импакт компании так же важен, как и предлагаемые ими условия труда. Для них аргумент, когда компания является активным корпоративным гражданином.

К примеру, мы стали первым dog-friendly офисом в Украине. 85% наших коллег — петперенты, то есть кота или собака. Очень часто это становится дополнительной мотивацией для людей, которые приобщаются к команде: на собеседовании вопрос от рекрутера, имеет ли соискатель домашнее животное, вызывает больше положительных эмоций.

Какие HR-проекты сейчас ключевые в компании? Какие проблемы они решают? Есть ли фирменные проекты, то есть разработанные вашими коллегами с нуля?

В 2018 году у компании было два HR-специалиста. Сегодня в HR-команде 14 специалистов, сфера ответственности которых, в частности рекрутинг и адаптация, оценка, выплаты и компенсации, внутренние коммуникации, обучение и развитие, работа над брендом работодателя.

Сегодня в фокусе дальнейшее развитие системы внутренних коммуникаций, в частности работа со снижением уровня тревожности, с тем, чтобы регулярно коммуникировать направление движения компании и планы на будущее. Кроме того, разработка бонусной системы, которая будет привязана и к индивидуальным, и к общебизнесовым показателям, развитие системы корпоративного обучения с учетом планов индивидуального развития и системы корпоративных компетенций. В работе описание профессиональных и лидерских общекорпоративных компетенций и запуск новой системы оценки.

Одно из новых направлений – развитие бренда работодателя. Раньше мы не коммуникировали проактивно эту часть нашего репутационного профиля. Работали над созданием вдохновенной корпоративной среды, выстраивали HR-систему, анализировали рынок и наполняли компенсационный пакет. Сегодня работаем над стратегией компании на 2024-2028 годы и над стратегией развития бренда работодателя, которая будет производной от нее.

Корпоративное обучение часто выходит за рамки образовательных курсов — бизнес создает свои университеты. Есть ли в вашей компании нечто подобное? Может быть, коллаборация с вузами?

Учебная экосистема Kormotech создана таким образом, чтобы развивать работников и быть стратегическим партнером бизнеса, удовлетворять потребности работников в учебе и бизнес-потребности компании. Наиболее ярким примером стратегических потребностей является система изучения английского языка: более 150 членов команды изучают английский, ведь компания активно расширяет присутствие на международных рынках, поэтому знание английского пригодится.

Компания начала сотрудничество с провайдером обучающей платформы, сейчас команда по обучению активно наполняет библиотеку. Цель на следующий год – приобрести подписку на готовую библиотеку онлайн-курсов на английском языке для развития софт- и профессиональных навыков сотрудников. Среди амбициозных планов на 2024 год – разработка библиотеки рекомендованного обучения на основе модели компетенций компании.

Какие социальные проекты реализовал Kormotech в последнее время и как это влияет на бренд работодателя в компании и за ее пределами?

Социальные проекты Kormotech существуют как система инициатив развивающих бренды компании (Club 4 Paws и Optimeal) и зонтичный бренд производителя Kormotech. Все они объединены в глобальную цепь помощи животным, которая стремится реализовать социальную миссию компании — трансформировать отношение к животным во всей Восточной Европе. В настоящее время компания реализует четыре социальных проекта: Save Pets of Ukraine (комплексная инициатива поддержки пострадавших от войны животных), LOOK 4 PAWS (платформа адопции животных), школа для ветеринаров Optimeal Expert и Optimeal Expert 9100 (бесплатный круглосуточный мультиканальный сервис веттурботы).

Следует отметить, что инициативу Save Pets of Ukraine запустили в первые дни после широкомасштабного вторжения. Тогда управление компанией разделилось на три ключевых направления. Первый отвечал за продажи в Украине, второй - за наращивание экспортных продаж, третий - за социальную инициативу, главная цель которой - помогать спасать животных, страдающих войной. В ее реализации приняли участие 40 кормотеховцев. Некоторые из них недавно присоединились к команде, поэтому функционал мирного времени из-за войны оказался на холде. Люди не просто получили работу, но и смысл, чувство вовлечённости.

Большинство технологических компаний – это сложный бизнес, использующий как инновационные разработки, так и традиционные инструменты. Как удается из разных бизнес направлений создать одну экосистему?

Мы провели исследования и обнаружили, что 90% наших топ-менеджеров — предприниматели по стилю мышления, поэтому нами движет амбиция улучшать результаты, смелость смотреть на мир нестандартно. В свое время, руководствуясь курсом «Давид побеждает: сила асимметричного мышления» Адриана Сливоцкого, прошедшего почти 180 менеджеров, мы сгенерировали огромное количество полезных для компании проектов. Мы будто вернулись к смелому стартаповскому мышлению, когда главное, чтобы была готовность к новому и открытость.

Из чего состоит ваше ценностное предложение для будущих работников? Что именно из материального и нематериального, они получат от сотрудничества с компанией?

Kormotech – один из топовых работодателей Львовщины. Зарплаты у нас прозрачные и белые, соответствуют среднему и выше рыночному уровню. В 2023 году за процент повышения зарплаты Kormotech вошел в верхний квартал украинских работодателей. Кроме того, компания постоянно инвестирует в health&wellbeing, финансируя программы корпоративного обучения, медицинское страхование, социальный пакет, спортивную программу и программу психологической поддержки. 150 новых работников присоединились к команде с начала 2023 года.

Kormotech продолжает поддерживать мобилизованных работников (выплачивает зарплату, сохраняет рабочие места) — в рядах ВСУ 61 кормотеховец. Разрешаем гибкий режим работы и предоставляем возможность работать удаленно или в гибридном формате. Компания трудоустраивает людей с инвалидностью, предоставляет дополнительные профиты для женщин в декретном отпуске, поощряет возвращаться на работу. На рынках Kormotech формирует мультикультурные команды из локальных и украинских сотрудников, создавая условия для раскрытия разнообразия и мультикультурности.

На какой карьерный путь могут надеяться ваши новые коллеги: до какой должности могут дойти и за какое время?

Мы растем и, конечно, ищем таланты на рынке, но сначала смотрим на внутренние резервы, даем возможность людям из команды проявить себя. Так, за последние полгода произошло 60 внутренних перемещений, из них 40 – перевод работников на высшие должности.

Сколько на это уйдет времени, зависит только от работника, его инициативности, смелости, ответственности. Большинство топ-менеджеров выросли в компании с базовых должностей. Директор по маркетингу — по обычному маркетологу, операционный директор — по помощнику оператора, директор по логистике — по переводчику, директора двух стратегических бизнес-направлений — по менеджерам.

Как изменились системы рекрутинга, мотивации и управления талантами с началом войны?

Полномасштабное вторжение вынудило быстро адаптироваться к новым условиям. Поиск новых работников мы не останавливали, напротив, компания расширяет свои производственные мощности, создает новые рабочие места в Украине и за границей. Наибольшие трудности сейчас с «мужскими» позициями на рынке, поэтому мы даем шанс студентам и кандидатам без опыта попробовать свои силы и развиваться в компании.

Делаем больший упор на онбординге. Наставничество помогает компенсировать отсутствие опыта у новичков. Рынок труда очень конкурентен: процесс самостоятельного поиска потенциальных кандидатов и продажи наших вакансий вышел на первый план. Мы сместили упор на активный поиск релевантных кандидатов среди активных резюме job-сайтов. Для увеличения кадрового резерва была запущена акция «Приведи друга» для производственных и технических вакансий. Используем не только job-сайты, но и социальные сети и местные телеграммы. Не меньшее внимание уделяем офбордингу, чтобы понимать, почему от нас уходят. Выявляем и создаем условия для развития HiPo сотрудников.

Ошибочно определять систему стимулирования как систему мотивации. Мотивация – это внутреннее, что есть в человеке. Через элементы корпоративной культуры можно создать среду, способствующую реализации мотивации.

Люди могут сосредоточиться на рабочей производительности только тогда, когда удовлетворяются их базовые потребности безопасности. Мы ежедневно убеждаемся, что мы все в безопасности. Как это было и во время блекаутов: в наших офисах во Львове, Киеве и на производстве обеспечили работникам все базовые вещи (электричество, воду, свет, тепло, интернет), которые не просто позволяли выполнять текущие задания, но и превратили офисы в центры тяжести., ведь дома в большинстве таких условий не было.

Важный элемент мотивирующей внутренней среды – внутренние коммуникации. Это разветвленная система каналов и практик, которая не только информирует о важных событиях и планах компании, но и предоставляет полезный контент. Один из самых удачных форматов, введенных в компании, — это регулярные встречи one-to-one с руководителями, во время которых можно поговорить и о рабочем, и личном, поделиться и получить фидбек и поддержку. Регулярные видеообращения СЕО во внутреннем телеграмме-канале и квартальные таунхолы (онлайн-отчеты СЕО в режиме реального времени с возможностью задать вопрос) дают ощущение будущего и четкое понимание, куда движется компания и какой вклад в это каждого члена команды.

Как трансформировалась роль фаворита на фоне военного времени? Какой стиль лидерства сейчас наиболее эффективен? Какие навыки лидера стали необходимым критерием управления персоналом?

На фоне военного времени команды стали более сплоченными, эффективными и результативными. Этому способствовала гибкость лидеров команд, умение делегировать и поддерживать.

Во время one-to-one встреч как формата доверительной коммуникации лидер может помочь и подсказать и одновременно получить поддержку. В ситуации постоянного стресса важно осознанно работать с уровнем стресса и находить действенные способы восстановления.

Какие HR-проекты планируете реализовать? Будут ли среди них такие, которые направлены на ресоциализацию ветеранов?

Когда мы финализуем стратегию компании на 2024-2028 годы, мы разработаем стратегию HR-функции, чтобы на ее основе запускать проекты следующих пяти лет.

61 кормотеховец сегодня служит в рядах ВСУ. Мы изучаем опыт других компаний и готовимся к тому, что по возвращении работников нужно будет помочь им адаптироваться к новым реалиям. Шесть наших коллег уже вернулись с фронта, и единственная существующая проблема — это неловкость, которую могут испытывать в общении другие коллеги, не имевшие аналогичного опыта, или непонимание, что определенное поведение может триггерить неприятные ощущения у человека с опытом войны. Мы работаем как с ветеранами (к их услугам внутренние психологи), так и с командой, распространяя действенные практики, в частности, от всеукраинской программы ментального здоровья «Как ты?».

Мы понимаем, что ситуация на рынке труда, особенно в западном регионе, будет усложняться: сюда релокуются не только специалисты, но и компании, оперирующие большими бюджетами и перекупающие кандидатов. Существует конкуренция в сегменте производственного персонала и узкоспециализированных специалистов, но мы учитываем все вызовы и есть, чем ответить.