Финансовый директор, который видит процесс как систему: как Наталья Тетер трансформирует управленческий учет на производстве

Чтобы оставаться эффективным, нужна не просто финансовая грамотность, а способность видеть всю систему в динамике. Именно так работает Наталья Тетер, финансовый директор ТД "Днепропетровский завод бурового оборудования". Ее подход к управлению расходами, учетом и операционной эффективностью – это не просто профессионализм. Это пример инновационного финансового мышления, которое применимо в любой отрасли, где есть процессы, ресурсы и цель создания стоимости.

Вместо бухгалтерии — управление потоком стоимости

Когда Наталья присоединилась к заводу, первым ее запросом было не "где мы больше зарабатываем?", а "где теряем, даже не зная об этом?". В ответ она получила фрагментированные таблицы, интуитивные расчеты, внутренние привычки принимать решение "на глаз". Так началась трансформация.

"Я привыкла мыслить процессно: каждый производственный этап имеет свою цену, свою ценность и свою ответственность. Если мы не видим этого как поток – мы не управляем бизнесом, мы просто считаем его последствия", – говорит Наталья.

Финансовая система, реагирующая в реальном времени

Вместе с командой она ввела обновленную систему управленческого учета. Впервые в истории предприятия появилась:

• структура центров ответственности по ежемесячной аналитике;
• оценка доходности по номенклатуре, а не только по группам;
• проектная рентабельность и прогноз ликвидности;
• связь финансовых показателей с операционными: производительностью, простоем, качеством.

Решения принимаются не в конце месяца, а ежедневно – на основе данных. Наталья создала систему, где финансы не догоняют производство, а сопровождают его.

Lean-философия + цифры: работающий тандем

На вопрос "стоит ли украинским предприятиям внедрять TPS?", она отвечает коротко: "Без системы учета это просто модное слово".

Производственная система Toyota (Toyota Production System, TPS) стала логическим продолжением финансовой трансформации. На заводе было проведено картирование потоков создания ценности, внедрено KPI по центрам потерь, а основой управленческих решений стали данные о запасах, простоях, недостатках и избыточных действиях.

" Lean – это не о японской культуре. Это о дисциплине и уважении к данным. Мы не внедряем TPS, если не знаем себестоимости каждого часа работы или каждого шага в производстве."

Результаты, не требующие презентаций

В течение первого года после трансформации предприятие достигло:

• снижение объема запасов на 38%;
• сокращение цикла принятия финансовых решений на 60%;
• повышение точности прогноза ликвидности;
• устранение более 50% непроизводительных издержек по нескольким направлениям.

Но самое большое достижение — не в цифрах. А в мышлении.

Культура, где финансовый директор — не о контроле, а о видении

Наталья уверена: системность – это новый профессионализм. И финансист будущего — это не "страж бюджета", а архитектор решений, понимающий, как каждое действие сегодня влияет на бизнес завтра.

"Устойчивость бизнеса — не в прибыли. А в том, сможет ли твоя команда действовать быстро, точно и с пониманием причинно-следственных связей. Цифры — это язык. И мы учим говорить на нем всех".