Кадровый резерв: Светлана Бевзюк, HRD VBET Ukraine, о том, как создать активно развивающуюся компанию даже в войну

Чем компания VBET Ukraine отличается от других с точки зрения системы управления персоналом?

Ниша азарта инновационная, подвижная, молодая по отношению к среднему возрасту сотрудника. Мы постоянно находимся в поле зрения разных групп стейкхолдеров в контакте с клиентами 24/7 без выходных и праздничных дней. В то же время, учитывая, что в Украине азарт — репутационно сложнее, работа в ней нуждается в стрессоустойчивости от сотрудников.

HR-стратегия VBET Ukraine основывается на ценностях поддержки, кадрового и личностного роста. Это значит, что, прежде всего, мы заинтересованы в развитии внутренних специалистов. У нас очень удачные кейсы трансформации сотрудника от специалиста к руководителю. В частности Head of Operation VBET Ukraine является примером эффективности такого подхода и мотиватором для других. В общем, у нас большой срок средней продолжительности жизни в компании. Мы работаем с пониманием того, что развивать внутренний кадровый резерв более эффективно, чем проводить внешний рекрутинг.

Бренд VBET заработал в Украине недавно, с чего вы начали формировать HR-стратегию?

Да, действительно, операционная работа началась в 2020 году. За этот период VBET Ukraine вырос из стартапа в полноценный бизнес и стал одним из лидеров отрасли. HR-стратегия в Украине сформировалась по принципам глобальной группы компаний VBET с учетом локальных особенностей. Сейчас в украинском офисе работает более 240 сотрудников, наибольшее количество людей в отделе заботы.

Начинали с внутреннего и внешнего ресерчей, формировали миссию открытости и полной ответственности перед сотрудниками (соблюдение КзОТ, официальная заработная плата). На основании этого сформировали структуру компании в год. Почему год?

Мы должны были на практике понять соответствие структуры требованиям локального рынка и потребностям соискателей. Этот, так сказать, тестовый период дал нам понимание бюджетов, четкую структуру набора персонала и дальнейших бизнес-процессов. При создании структуры мы формировали стратегию работы и ответственность каждого специалиста в разных отделах. Описали компетенции сотрудников, поняли какие позиции необходимо закрыть внешними кандидатами, чтобы вырастить внутренние таланты.

Как широкомасштабная война повлияла на кадровую политику?

Наше взаимодействие с сотрудниками нельзя назвать политикой, это система межличностных коммуникаций. Задачей топменеджмента было не только сохранить персонал, но и дать ощущение стабильности и поддержки. VBET Ukraine не уволил ни одного сотрудника, мы с пониманием отнеслись к решению выехавших из Украины в начале широкомасштабного вторжения. Есть процент специалистов, которые до сих пор работают за пределами Украины. Мы продолжаем выплачивать зарплату в полном объеме тем, кто сейчас защищает Украину. Более того, в первые два месяца компания выплатила 100% зарплаты даже тем, кто эмоционально не мог сосредоточиться на работе или переезжал.

Если говорить о тактических шагах, то сотрудников перевели на отдаленную работу. Главный офис, расположенный в Армении, предложил желающим релокацию, полностью компенсировав дорогу и проживание для сотрудника и его родных.

Самой главной задачей остается сохранение ментального здоровья и формирование высокого уровня эмпатии. Не каждый может справиться со стрессом, поэтому мы предлагали команде психологические тренинги, делаем ежемесячно чат из СЭО, при поддержке благотворительных инициатив.

Что должно делать HRD, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя счастливым?

В нашей реальности следует все же говорить не о счастье, а о стабильности. А счастье – это уже производная эмоция от того, что каждый сотрудник уверен в завтрашнем дне и в том, что компания предоставит ему поддержку. А СЕО компании будет счастлив, когда ежедневные рабочие процессы функционируют без перебоев, операционные показатели стабильны, кадровый кризис отсутствует.

В VBET Ukraine бесперебойно работает система обучения, информационной поддержки и наставничества. Для этого мы используем электронные средства коммуникации, наши HR в связи с каждым. Для того, чтобы люди чувствовали себя стабильно, мы стараемся все больше создавать прозрачные процессы, где каждый может планировать свою занятость и вовлеченность, чтобы вырасти на высшую должность и больше зарабатывать.

И, возвращаясь к вопросу о счастье, я как HRD очень счастлива, когда вижу отдачу команды. Было очень круто, когда отделы маркетинга или рекрутинга, работа которых остановилась в первые месяцы войны, приобщались к работе отдела поддержки клиентов или верификации, где нагрузка была очень велика.

Добавлю, что наша компания не просто поддерживает страну тем, что платит все налоги, мы еще и активно продлили набор специалистов и снабдили многих рабочими местами после начала широкомасштабного вторжения: трудоустроили 150 человек именно после 24 февраля 2022 года.

Ваша компания быстро растет, расскажите о системе адаптации новых сотрудников.

Мы нацелены на то, чтобы employee experience был максимально положительным. У нас нет процедур типа несколько дней сидеть и читать бизнес-процедуры. Мы сразу интегрируем новичка, нам интересно его мнение и опыт. Если специалист уже принят на работу, нам априори важен его бэкграунд, и мы заинтересованы, чтобы его монетизировать в пользу компании. В настоящее время нестабильности важнейшей функцией HR в адаптации сотрудника является доверительная коммуникация, когда он сразу понимает, что может влиять на качество работы компании.

Кстати, для позиций middle и team lead у нас отсутствует испытательный срок. На мой взгляд, это уже анахронизм брать высококвалифицированного дорогого специалиста и его еще испытывать.

Как формируется лояльность к бренду работодателя?

Работа над брендом работодателя – это дальновидная история. Повторю, что бренд VBET очень сильный в своей нише на мировом рынке. Над брендом работодателя HR комплексно сотрудничает со службой маркетинга и внешних коммуникаций. Каждая наша публичная активация, коммуникация посла или благотворительная деятельность – это инвестиция в бренд работодателя.

Ценности VBET – это ответственность, открытость, забота, вовлеченность. И они одинаковы как для внешней ЦА, так и для внутренней. Ибо грубой ошибкой является расхождение между месседжами для этих двух аудиторий. Еще один момент, который меня чрезвычайно триггерит, это использование тезиса «человеческий ресурс». Я не понимаю такого позиционирования, которое до сих пор существует. Маркетинг никогда не общается с клиентом как с ресурсом, так и внутри компании мы должны говорить о сотрудниках только как об основной ценности организации.

Еще один чрезвычайно важный момент в построении HR бренда – работа с отношением сотрудников к компании. Для VBET они являются основными адвокатами бренда, и мы уверены, что в любой ситуации будет чувствовать поддержку и трансляцию положительного месседжа о компании. Воспитываются адвокаты отношением топменеджмента, общим эмоциональным состоянием в коллективе, наличием системы нематериальной мотивации и готовностью компании подставить плечо в сложное время.

Какие HR-тренды актуальны во время войны?

Самый актуальный – эффективное обеспечение гибридной и отдаленной формы работы. Deloitte обнародовал исследование, согласно которому 87% респондентов отметили, что правильная модель рабочей среды важна для успеха их организации.

Второй тренд, напрямую связанный с первым, — автоматизация HR-процессов, призванная упростить работу рекрутера и минимизировать ошибки. Третье, о чем мы уже говорили, – развитие внутренних лидеров. Необходимо стремиться к тому, чтобы такие лидеры были не только примером для других, но и коммуникаторами о стиле своей работы.

И, конечно, с учетом войны остальные будут неважны, если компания не будет заботиться об эмоциональном фоне в коллективе. Да, эта работа усложняется удаленностью сотрудников, но наличие цифровых средств коммуникации значительно упрощает эту работу. Очень часто банальное «Как ты?» В адрес коллеги может помочь как в личном, так и в профессиональном плане.