Как бизнесу внедрить инновации и не потерять их за первые 100 дней

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Рынок постоянно меняется: появляются новые возможности и появляются вызовы. Поэтому, чтобы оставаться конкурентоспособным бизнесу нужно подстраиваться под новые реалии и внедрять инновации.

Сейчас многие компании создают новые продукты, чтобы удовлетворить запросы клиентов: мобильные приложения, сайты, чат-боты, e-commerce решения. Для этого бизнеса необходима правильно сформированная команда и четкая стратегия.

Зачем нужны инновации

Инновационные продукты необходимы для развития или удержания бизнеса. В первом случае это о масштабировании: компания хочет занимать новые ниши, выходить на новые рынки, иметь большую прибыль. Во втором случае – догнать позиции и отвоевать утраченную долю рынка. Сейчас, во время войны, многие компании меняют стратегию по масштабированию на содержание бизнеса. Новые инициативы замораживаются, а в приоритете есть сохранение клиентской базы, а не ее прирост.

Обстоятельства войны постоянно подбрасывают новые вызовы, и на них нужно быстро реагировать.  

• Если говорить о банках как наших клиентах, то Нацбанк постоянно вводит обновленные правила, а также ситуация в мире меняется. Возьмем для примера авторизацию через смс. На оккупированных территориях россияне заблокировали работу мобильных операторов. Соответственно, клиенты не могут получить уведомления от банка. Но у людей есть доступ к интернету. Поэтому чтобы бизнес не остановился, нужно внедрять авторизацию через мессенджеры.
• Еще один пример — люди, выехавшие за границу. Им нужно получать обычные денежные переводы на карточки иностранных банков от оставшихся в Украине родственников. Поэтому возникает вопрос о разработке P2P платежей.

Примеров того, как обстоятельства меняются, очень много. И бизнесу следует подстраиваться под них, чтобы оставаться на плаву. Для этого нужно выработать новый подход и собрать необходимых специалистов для быстрого выпуска изменений.

Новый инновационный департамент с нужными специалистами сравним с островом. А основную часть компании – с материком. У них общие цели. Но «остров» — это о новой культуре, людях, подходах. У него определенная независимость в работе. «Материк» может быть консервативным и остаться верным своим традиционным методам. И все же они взаимодействуют между собой для общей цели.

Примером такого формата работы является технология Macintosh. Когда Стив Джобс создавал новую версию продукта, то понял, что внутри Apple «материка» — это не получится сделать, ведь немногие верят в эту идею. Поэтому он разместил команду инженеров в старом офисе Apple, который находился в нескольких кварталах от нового главного здания компании. И отдельная группа разработчиков создала инновационный продукт.

Как воплотить инновацию

Раньше, чтобы выпустить быстро на рынок новый продукт, энтерпрайз компании покупали готовое решение. Находили подрядчика, ставили ему задачку: какой нужен продукт либо система. А он либо разрабатывал его под ключ, либо предлагал готовое решение – «коробку». Конечно, гораздо быстрее было купить то, что готово.

Но мир изменился, и пока, если вы покупаете «коробку», то тем самым переводите решение о том, как должен выглядеть ваш продукт, на кого-то постороннего. Но действительно ли вам подходит эта «коробка»? Гораздо эффективнее начать создавать что-нибудь новое своими руками. А для разработки нового продукта, сервиса или процесса сами по себе нужны соответствующие специалисты, которые объединятся в «остров» — RnD-центр. Это, в сущности, форма, в которой бизнес может прийти к инновации.

Шаги создания RnD-центра

Создание «острова» предполагает предоставление ему автономии, возможности работать по нестандартным подходам и экспериментировать. Становясь на путь внедрения инноваций, чаще всего компании начинают с проведения хакатонов. В рамках этого формата работники самоорганизуются в команды вокруг инновационных идей и работают в течение определенного времени, пытаясь реализовать MVP. По завершению проводится демоден и отмечаются прорывные идеи, которые могут стать достойными новых продуктов. Примерами зародившихся из хакатонов продуктов являются Paypal (одна из самых известных компаний по обработке платежей, созданная на хакатоне в 1999-м) и Foursquare (приложение для социальных сетей, привязанное к локации, появилось благодаря SXSW Interactive Hackathon 2009).. Хакатоны, однако, это пока поверхностное решение, полмера. Настоящий "остров" начинается дальше, когда "материк" формирует новое подразделение, ставит перед ним задачу и отпускает в открытое море - позволяет самостоятельно выбирать методы работы и принимать решения.

  Есть несколько форматов, по которым создают инновационный «остров»:

• инкубатор — когда собирается команда, потоком генерирует разные идеи, а затем их испытывает и запускает, отбрасывая неудачу; в этом формате члены команды могут продолжать работу в основных проектах; Y Combinator (ускоритель стартапов в Долине Кремниевой) является хорошо известным примером инкубатора. Они предоставляют первоначальное финансирование, наставничество и ресурсы для стартапов на ранних стадиях, помогая им развивать и выводить свои идеи на рынок;
• инновационная команда (центр) – отделение небольшой команды внутри, имеющей собственные ресурсы и свободы и не зависящее от бюрократических процедур основной части компании; в этом случае команда сфокусирована только на инновационном проекте вплоть до его завершения; Skunk Works компании Lockheed Martin является известным примером такого формата. Это подразделение компании, которое занимается разработкой секретных передовых аэрокосмических технологий, таких как самолеты-разведчики U-2 и SR-71 Blackbird;
• спин-офф - то есть дочерняя компания, которая не будет зависеть от процедур основной; Google X, теперь Alphabet's X, является спин-офом. Он был создан как дочерняя компания Google с целью разработки и коммерциализации новых, передовых технологий, таких как беспилотные автомобили и доступ в Интернет через воздушные шары.

Какие риски могут быть на первом этапе?

  Проблема может возникнуть в нежелании менеджмента полностью делегировать важную задачу и отдавать инициативу «острову». Руководство может не хотеть ключевые важные продукты делать по-новому. А выполнять все старым способом и с личным контролем. То есть происходит создание нового продукта не через автономность, а через авторитарное управление. Но так обычно не работает. Потому что контролировать процесс постоянно сложно. А так как полномочия не передаются вниз, люди не могут самостоятельно принимать решения и экспериментировать.  

Следующий шаг – создание скелета команды. Эти люди должны соответствовать ценностям, которые несет компания. Первый, кто нужен — продакт оунер направления или команды. Он также исполняет роль исследователя. Следующий – технический эксперт. Его роль – тем лидер или архитектор. Если продукт оунер является лишь бизнес-экспертом, то для проведения исследований можно приобщить дизайнера или UX-эра.

Риском на этом этапе является недоукомплектованность команды. К примеру, берут исследователя и продакт оунера, но не нанимают технического эксперта. Тогда происходит «переклонение» в одну сторону и инновация не запускается.

  Бывает, что менеджеры стремятся взять всех троих специалистов по «борту» компании. Но если мы хотим, чтобы процессы были быстрыми, важна также и культура внутри команды. Насколько тот или иной человек открыт для этой позиции. И если таковых внутри компании нет, то лучше нанять специалиста снаружи.

Также риском является непредоставление полномочий новой команде. У меня был клиент, у которого уже была сформирована команда, но владелец никак не мог ее отпустить.

Следующий шаг – формулировка гипотезы. Что нам нужно проверить, чтобы мы поверили, что можно идти дальше. Для валидации гипотезы проводится пользователь-интервью, собираются статистические данные. Далее – быстрый MVP (минимальный жизнеспособный продукт) забрасывается на рынок. А тогда получаем обратную связь от рынка: зашло ли, сделали все правильно, или в ту аудиторию попали.

Важно правильно сформировать MVP. Что такое минимальное возможно, чтобы его выпустить на рынок? Здесь часто есть страх выпустить что-нибудь «сырее». Но если команда независима, она не будет бояться рисковать и выпустить продукт, например без сложной авторизации.

На этом этапе риском является запуск RnD-центра без первоначально утвержденного подхода к гипотезам и экспериментам. Каким должен быть процесс: как будет происходить валидация, как будут проверяться гипотезы, как должен формироваться бюджет на эти эксперименты.

  Для создания MVP требуется кроссфункциональная команда. Соответственно нужно нанимать девелоперов. Для этого шага важны специалисты, которые разработают архитектуру решения. Ведь если человек никогда не создавал, например, мобильные приложения, он не знает, какие работники в команду для этого нужны. Сначала формулируются компетенции, а затем нанимается команда в соответствии с ними. Она создает первый прототип и запускает его. Далее при необходимости нанимается маркетолог, чтобы усилить продакт оунера в развитии продукта. Такая команда может стать ядром.

Следующим этапом можно понаблюдать, как двигается ваша разработка. И тогда определить, с какой скоростью вы хотите развиваться. В соответствии с этим – увеличивать команду.

Риском на этом этапе является бесцельное наем новых работников. Ведь если просто взять больше разработчиков, нет гарантии, что продукт станет лучше и команда будет быстрее работать. Нужно четко понимать, кто вам нужен. К примеру, продакт оунер может быть один на несколько команд. А в некоторых случаях их нужно больше. Поэтому лучше совещаться с консалтерами, внедрять действенные именно для вас фреймворки. А потом уже масштабироваться.

Первые результаты за 100 дней

Оценивать результаты работы RnD-центра следует примерно через 100 дней. Это аналогия с работой президентов, ведь говорят, что раньше рано что-то измерять. А начинать отсчет следует с момента найма продакт оунера.

После 100 дней работы можно задать себе вопрос: разумна ли инвестиция в этот замысел? Оценив эффективность деятельности, следует принимать решение о продолжении работы над продуктом. Тогда вы сможете понять, получите ли тот результат, которого ожидали от своей инновации. Или, возможно, вы решите закрыть этот проект.

Для того чтобы определить, работает ли ваш RnD-центр эффективно, важно вести дополнительные метрики. Критерием оценки может быть тайм-маркет: как быстро вы выпускаете что-то новое на рынок.

Вместо выводов

Украинский рынок катастрофически быстро меняет направления: появляются и новые возможности и проблемы. И скорость реализации продукта очень важна. Поэтому максимально проще нужно подходить к экспериментам, учитывая, что на это могут быть потрачены деньги. Но это приносит свою пользу.

Сейчас классические корпорации все чаще превращаются в продуктовые компании. И для успеха им нужен стартапный подход. А поскольку всю компанию стартапом сделать не получится, лучше создать «остров». Он позволяет запустить инновацию, а затем, получив первые результаты, планировать следующие шаги по развитию «острова» и интеграцию его взаимодействия с «материком».

Фото: ua.depositphotos.com