Как эффективная корпоративная культура поддерживает бизнес: опыт «Континентал Фармерз Групп»

Какие тренды на рынке труда в агросекторе, который до войны был локомотивом национальной экономики, сейчас наиболее ощутимы?

Сейчас тренды у большинства компаний, работающих в Украине, очень схожи. Задают их как действия внутри страны, так и общие мировые тенденции на рынке труда. Если говорить, в частности, об агросфере, то первый тренд — это популяризация сельского хозяйства как высокотехнологичной отрасли, которая сосредоточена на автоматизации процессов. Ломаются стереотипные, устаревшие представления об агро. Это позволяет привлечь молодых специалистов и повысить популярность сферы этой категории соискателей работы.

Следующий тренд – это гибридный режим работы. Хорошо приспособиться к такому формату научил карантин в период COVID. С началом Великой войны гибридный режим только усилился. За это время мы привыкли так же эффективно работать удаленно, как и в офисах, стали более гибкими и к графикам работы. Раньше мы пытались централизованно регулировать эти вопросы в компании, теперь отдали по усмотрению руководителей, которые сами планируют режим работы в командах.

Еще одним трендом рынка можно назвать автоматизацию и технологичность. Предпосылкой к этому стала необходимость принятия быстрых решений на основе аналитики. Кроме скорости, важно удобство: все необходимые данные должны быть в одном месте, доступными за один клик не только из офиса, но и удаленно. В нашем случае – с поля, трактора, ремонтной базы. Теперь компании, и не только агро, сфокусированы на автоматизации производства и кастомизации внутренних сервисов для работников.

Следующий тренд вызвала война в Украине. Касается он формирования новых моделей управления на основе лидерства. Теперь управление происходит через ценности, глубинное понимание того, что действительно важно. Руководитель становится проводником культуры, человеком, поддерживающим свою команду. Бывший стиль менеджмента – сформировать задачи и проконтролировать выполнение – отходит на второй план.

Тренд, который господствует уже довольно давно и будет продолжаться, — это разнообразие и инклюзивность. Мобилизированные работники возвращаются с фронта, и они нуждаются в адаптации к гражданской жизни и работе. Готовить нужно как команды, так и людей, принимавших непосредственное участие в войне.

И еще один очень важный тренд — сосредоточение на ESG. Это не отдельная тенденция в управлении персоналом, а более глобальный процесс, охватывающий многие сферы и направления деятельности, в том числе и агробизнес.

Какие существенные изменения произошли в парадигме «работник – работодатель»? Какие новые программы появились с начала войны в Украине?

С началом войны фокус переместился на человека, а не на процессы. Важны всесторонняя поддержка от работодателей, а также понимание и помощь от работников. Находясь в «одной лодке», каждый из нас вовлечен в процесс и нужен друг другу.

Ответственный бизнес в Украине, действительно делающий то, что декларирует в ценностях, поддерживает своих работников. Поэтому новые программы, появившиеся после начала полномасштабной войны, связаны с социальной составляющей. Часть наших сотрудников встала на защиту страны, и мы стараемся поддержать их: помогаем с амуницией, внедрили программу материальной помощи, которая касается ранений и других проблем, которые могут произойти с работниками или членами их семей. Также мы сохранили выплату средней заработной платы нашим мобилизованным коллегам, несмотря на изменения в законодательстве.

Сегодня на фоне масштабной вынужденной миграции компании все чаще фокусируются на подготовке внутренних кандидатов. Знаю, что схожие программы работают в вашей компании.

Да, для нашей компании обучение и развитие работников всегда были и остаются наибольшим приоритетом. Когда мы просматривали нашу модель компетенций, то добавили к ней непрерывное развитие. То есть для нас очень важно, чтобы работники постоянно совершенствовали свой уровень знаний, навыков, а значит, компетенций. В первой половине 2022 г. был вынужден перерыв в проведении учебных программ, ведь мы приоритетно решали вопросы безопасности работников и настройки рабочих процессов. Однако уже во второй половине года мы начали возобновлять учебные процессы, частично перешедшие в онлайн-формат. Теперь мы уже полноценно проводим обучение. Следует заметить, что в 2022-2023 годах наш бюджет на обучение и развитие является крупнейшим среди компаний в агробизнесе. Мы этим гордимся, ведь даже во время войны продолжаем развивать нашу команду.

Как работает программа восстановления рабочих мест в тыловых регионах и предшествует ли этому переобучение персонала?

Наша компания не сокращала штат из-за войны, поэтому и программ восстановления у нас нет. Наоборот, благодаря запуску новых направлений работы, мы расширились и увеличили команду. А что касается рабочих мест наших коллег, мобилизованных или подписавших контракт, то они сохраняются за ними, и мы ждем их возвращения.

Мы организовали процесс так, что обязанности коллег, защищающих страну, временно распределили среди внутренних кандидатов. За это они получают соответствующие доплаты. А позиции тех, кого мы не можем физически заменить, закрываем новыми сотрудниками. Однако мы абсолютно честны с кандидатами и предупреждаем, что должность временная и актуальная до момента возвращения нашего основного сотрудника.

Как работает ваша Continental Academy? Что именно может найти там работник и как такое обучение может повлиять на его карьеру?

В компании построен процесс оценки развития персонала. Мы внедрили систему определения целей и их каскадирование. Цели просматриваем раз в пол года, согласно классической модели. Кроме оценки результативности сотрудников, проводимых на основе оценки этих целей, есть также оценка по компетенциям. На основании этих двух оценок мы определяем потенциал сотрудника.

Благодаря оценке результативности, оценке компетенций и оценке потенциала есть общая картина о сотруднике. На ее основе все менеджерские позиции ранжируются согласно nine box matrix. То есть им присваивается подходящий талант-статус, и в соответствии с ним мы планируем развитие карьеры сотрудника на несколько лет. Для этого создаем индивидуальный план развития работника, а на его основе предлагаем необходимую учебу.

Отдел обучения консолидирует все эти личные планы развития и создает общий план обучения в компании для всех работников. Этот процесс построен по классической схеме, на основе всех наших оценок у нас есть программа Succession Planning, где можем планировать развитие наших сотрудников на несколько лет. Да, учитывая все эти оценки, мы формируем кадровый резерв под наши позиции.

Как выглядят такие учебные программы? Как проводят оценку уровня обучения стажера? Какой процент таких стажеров остается в компании?

В настоящее время у нас успешно работает программа стажировки для студентов и выпускников аграрных специальностей «Будущее Континентал». Это уже ее четвёртый сезон. Учеба предусматривает теоретическую и практическую части и охватывает должности агронома и механика. Стажировка длится шесть месяцев на производственных объектах компании. Во время обучения участники работают в реальных условиях, непосредственно участвуют во всех технологических процессах, сочетая теорию и практику. По мере получения опыта стажеры получают возможность самостоятельно выполнять технологические операции. Участники совместно с наставниками работают над проектами, ориентированными на улучшение и усовершенствование существующих производственных процессов. Финалом программы является защита этих проектов.

Когда планировали запускать стажировку, ожидали, что в команде останутся работать 20% стажеров. По результатам четырех наборов мы получили в разы больший показатель – 51% стажеров продолжили строить карьеру в «Континентале». А 95% выпускников программы, не попавших в нашу команду, пошли работать в другие агрокомпании. Для нас это очень большой показатель, потому что наша цель — все же глобальная популяризация агробизнеса как интересного работодателя среди молодежи.

Какой HR-проект с начала войны вы считаете самым успешным и почему?

С началом войны нашим приоритетом было сохранить команду, снизить текучесть, забронировать критически важных работников. Нам удалось не только это, но и найти резервы для повышения заработной платы.

Воплощали и глобальные проекты. Среди них – автоматизация HR-процессов (определение целей, оценка целей, развитие потенциала). Также мы заполнили наш внутренний портал знаний всеми необходимыми документами. То есть, создали удобный инструмент для самостоятельного развития работников, доступ к которому они имеют за один клик.

Еще один важный проект, который нам удалось реализовать, – исследование вовлеченности персонала. Мы это делали впервые и получили достаточно высокий показатель: eNPS — 54. Для нас это доказательство того, что все наши инициативы и проекты, которые мы делали несколько лет, сработали и имеют хороший отклик от наших сотрудников.

В ваших планах открытие Клуба внутренних тренеров и наставников. Как это будет выглядеть и почему это будет полезно для компании?

Это не планы, этот замысел уже воплощен и активно работает. У компании очень много экспертов, и наши работники мотивированы делиться знаниями и навыками с другими. Мы провели обучение для работников, изъявивших желание стать внутренними тренерами. В настоящее время мы разработали более 10 программ внутренних тренингов, касающихся совершенно разных компетенций, в том числе и управленческих.