Стальные кадры: как «АрселорМиттал Кривой Рог» формирует команду нового поколения

Во времена, когда традиционные инструменты подбора персонала не срабатывают, АрселорМиттал Кривой Рог делает ставку на развитие внутреннего потенциала. В компании создана полноценная экосистема обучения — от развития молодежи до переквалификации работников с 20-летним стажем. Мы расспросили Екатерину Залозных, директора по персоналу, как компания адаптирует свою образовательную стратегию к реалиям рынка, войны и трансформации промышленности.

Каковы сегодня основные направления кадровой стратегии «АрселорМиттал Кривой Рог»?

— Мы работаем по четырем ключевым направлениям. Во-первых, развитие молодежи. Во-вторых, привлечение женщин в «мужские» профессии. В-третьих, интеграция ветеранов. Но самый важный фокус — это существующие работники. Кадровый голод побуждает нас работать, прежде всего, с ними, давать им новые навыки и возможности. Именно на таких людях держится стальное производство – лояльных, мотивированных, способных адаптироваться и принимать новые вызовы. Мы создаем систему, в которой каждый имеет шанс расти даже в очень нестабильной среде.

Как вы оцениваете состояние рынка кадров?

— Отток персонала ощущается. Сейчас есть примерно тысяча открытых вакансий. Но в целом баланс сохраняется. Мы понимаем, что наш персонал должен быть максимально гибким, готовым к изменениям в бизнесе, адаптивным к новым условиям. Поэтому обучение стало не просто функцией HR, а одной из бизнес-стратегий. Мы не ждем, что рынок даст готового специалиста, мы формируем его сами.

Какие принципы используете при развитии руководящего состава?

– Наш приоритет – выращивать собственные таланты. Внутренние кандидаты лучше понимают корпоративную культуру, быстро адаптируются и дают результат. Внешний кандидат требует больше времени на адаптацию и раскрытие своего потенциала в компании. Конечно, когда нужна уникальная экспертиза, мы идем на рынок. Но если процесс стандартный, развиваем своих. Кроме того, наши внутренние кандидаты не только учатся, но и получают менторскую поддержку, приобщаются к межфункциональным проектам, получают реальное пространство для роста. Они ощущают: компания им доверяет.

Как устроен Корпоративный университет "АрселорМиттал"?

— Это полноценная образовательная платформа с лицензией более чем на 350 производственных профессий. Мы входим в восьмерку стран, где действует такой университет. Структура включает в себя академию по охране труда, производственную академию (hard skills), а также модули лидерства и soft skills. Особое внимание — на мультинавыки: люди могут получить 2-3 профессии, в том числе переквалификацию с нуля за счет компании. Мы активно привлекаем современные технологии: симуляторы, тренажеры, адаптивные модули. Это не просто «курсы», это пространство, где человек понимает, как его развитие связано с потребностями бизнеса. Кроме того, для сотрудников предприятия доступны платформы онлайн-обучения AMU360, в которую интегрированы инструменты искусственного интеллекта для поиска необходимого контента, построения планов развития и изучения иностранных языков.

Кто может стать студентом университета?

— Любой человек. Мы не ограничиваем людей по возрасту или предыдущему опыту. Если человек хочет, мы обучим его с нуля. Это дает нам гибкость в рекрутинге, а людям - второй шанс. Это также помогает интегрировать молодежь через дуальное образование, когда мы вплетаем наши стандарты в университетские программы. У нас есть случаи, когда в одной группе учатся 20-летние стажеры и работники старшего поколения.

Помогает ли это решить проблему практики у студентов?

— Именно так университет дает не только теорию, но и реальные навыки. Мы понимаем, что в вузах есть проблемы с практической частью. Мы ее компенсируем. Это дает молодежи понимание реальных требований рынка. Более того, мы формируем у студентов чувство принадлежности к большой системе. Они не просто практиканты, они – будущие работники.

Как насчет гендерного равенства?

– У нас это норма, а не специальная инициатива. У женщин есть равные возможности. К примеру, в 2024 году мы обучали более 4700 женщин. Более 400 из них получили вторую или третью профессию. И это не только офисные роли, есть случаи, когда женщины становятся помощниками машиниста тепловоза или овладевают работой с тяжелой техникой. Наша задача – дать возможность, остальное зависит от самого человека. Мы видим, как меняется культура и отношение в коллективах. Это важный сигнал.

Какие инновации ввели в учебный процесс?

— Мы ввели экстернатную форму: если работник демонстрирует знания, нет необходимости повторно проходить курс. Это минимизирует отрыв от производства. Также мы оцифровали обратную связь через QR-коды, автоматизировали анкеты. Постепенно переводим профессионально-техническое обучение в онлайн формат, где это возможно. Внедряем симуляторы, мобильные приложения, микрообучение. Наш фокус — не на форме, а на том, чтобы работник действительно получил пользу.

Как вы используете данные для обучения?

— Через платформу мы видим пробелы (gaps) в навыках и формируем индивидуальные образовательные маршруты. Это могут быть видео, книги, микротренинги.  

Какую методику вы используете?

- Мы работаем по модели 70-20-10. 10% знаний – это тренинги, книги. 20% – обмен опытом. И 70% — обучение через работу: проекты, новые задачи, ротации. Это обеспечивает подлинное внедрение навыков в повседневную работу. Мы учим не для галочки, а для реальных перемен. Это наш принцип.

Что с результатами?

— В 2024 году мы научили 13348 работников — это на 33% больше, чем за тот же период 2023 года. В частности, женщин, молодежь и даже старшее поколение. В 2024 рекрутинг на 50% состоял из женщин, 25% — молодежи, еще 25% — других категорий. Это системное изменение. Мы видим не просто цифры, а рост доверия: люди приходят, потому что знают, что здесь могут развиваться. И остаются, потому что видят реальные возможности.

Какие планы на будущее?

- Сфокусированность на качестве. Планируем лишь незначительный рост (+10-15%), акцент на цифровизации, автоматизации и глубоком развитии руководящего состава. Обучение – это не разовое событие, а инструмент устойчивого роста. Мы хотим, чтобы каждый руководитель был не просто менеджером, а ментором. А каждый работник – не просто исполнителем, а участником смен. Тогда мы вместе пройдем любой кризис.