Второй сезон "Инсайдерских инсайтов": Персональный бренд - это не догма, а план действий

Напомним, во втором сезоне "Инсайдерских инсайтов" заглядываем за кулис совета директоров. Ведущие проекта – ментор и наставник персональных брендов Дмитрий Мельникович и исполнительный директор UCGA Анастасия Бошко.

Персональный бренд – это то, что ты есть

Хорошо, когда видение твоего персонального бренда совпадает с тем, как тебя видят другие — коллеги, друзья или общество. Часто бывает, что персональный бренд воспринимается не таким, какой ты на самом деле.

Персональный бренд – это то, как тебя воспринимают окружающие и ты сам. И хорошо, когда эти восприятия совпадают, тогда не будет дисбалансов и перекосов.

Успешность корпоративного управления зависит от того, понимают ли владелец и менеджмент его ценность.

Совет директоров — это коллегиальный орган, который формируется из опытных людей, прошедших не одну ступень карьерного роста и приглашающих в совет, чтобы они помогли развивать компанию, бренд или решать другие вопросы.

Они не пришли как менторы или коучи, они пришли как люди, которые должны что-то советовать. А именно это слово подразумевает диалог и умение слушать друг друга, не перегружать друг друга своей репутацией, регалиями и орденами, заработавшими в течение трудового пути.

У тебя может быть другое мнение, но если ты не смог его отстоять, значит тебе не хватило аргументов, чтобы убедить коллег. И этот вопрос не к ним, а к тебе. Если ты считаешь, что твое мнение или позиция верна, но ты не смог ее донести, то научись презентовать и отстаивать свою точку зрения. Но если большинство проголосовало иначе, ты должен это принять.

Внутренняя оппозиция — самое страшное, что может произойти

Совет как коллегиальный орган – это скульптура. Каждый должен найти свое место в ее композиции. Если мы его не нашли, то нас раздавят, сокрушат, мы сами рассыпаемся на пепел или своим весом разрушим этот совет.

Каждому нужно понимать, что ты пришел работать в совет директоров, где все такие же скульптуры, как ты. И ваша задача сегодня – научиться работать вместе, как часовой механизм. А если каждый хочет быть главным и настаивать на своей единственно правильной точке зрения, тогда это не будет работать.

Надо научиться работать в системе, звездной команде. И от председателя совета зависит, будут ли они работать как одна команда, или каждый из них будет отдельной звездой.

Быть членом совета – это не самопиар.

Пребывание в совете директоров усиливает персональный бренд, но может его разрушить. Поэтому нужно помнить, что ты пришел сюда не для того, чтобы усилить свой бренд. У тебя должна быть другая мотивация.

Если ты хочешь быть членом совета, то должен четко понимать, что придется что-то отдать и сделать для компании, в которую идешь. Ты должен принести туда добавленную стоимость своих знаний, видений, стратегий, визий, огромное количество опыта и т.д. Тогда это будет работать и на компанию и твой персональный бренд. Если ты приходишь туда просто подчеркнуть или укрепить свой персональный бренд, скорее всего это закончится фиаско.

Бывает ошибкой, когда мы стараемся в совет директоров взять человека с уникальной узкой экспертизой. Не нужно этого делать. Есть консалтинг, есть много научных объединений, готовых помочь. Да, это стоит денег, но они могут обоснованно предоставить экспертизу по узкому вопросу. А задача ради эту экспертизу проанализировать с широкой точки зрения и предложить как дальше с этим быть — забыть, имплементировать, развивать, отложить на потом, сделать экспериментальную линию и т.д.

Если все звенья управления работают слаженно, это имеет экономический и ментальный результат.

Для компании и коллектива очень важно видеть цели, понимать стратегический план. Если есть общее видение стратегии, если есть видение того, как развивать, куда двигаться, понимание рисков и того, как с ними работать, бренд компании создается автоматически.

Когда лидер совета работает исключительно на свой персональный бренд, он воспринимает всех вокруг не как полноправных коллег, а как тех, кто просто подносит ему патроны, пока он строит свой бренд. Это ничем хорошим не кончается.

Когда вы выбираете членов совета, вы должны понимать, какие люди вам нужны, для чего. Для развития, для перепрофилирования, для выхода из кризиса. Это разные навыки и разные люди. Есть люди, готовые работать на развитие, но не умеющие работать в кризисных ситуациях. Тогда вам нужно искать риск-менеджера высокого уровня.

Совет должен работать как единое целое

Должна быть регулярная оценка эффективности коллективной пригодности членов совета. Этим должны заняться независимые эксперты. Во-первых, они должны оценить, как работают внутренние взаимоотношения, как каждый из членов совета оценивает себя и коллег, проанализировать, какие задачи ставил собственник, когда формировал совет, и чего, наконец, достигли.

Также следует поговорить с менеджментом, чтобы понять, как он оценивает и воспринимает совет. Выполняет ли она функцию органа, способствующего развитию и вдохновляющего. Или она каким-то образом ограничивает возможности работы менеджмента и т.д.

Оценка коллективной пригодности – это не оценка твоих профессиональных знаний. Тебя по профессиональным знаниям оценивали, когда брали в члены совета. А сейчас тебя оценивают, насколько ты вообще можешь в этом коллективе работать, не искажаешь результаты работы или не разбалансируешь этот механизм.

Ни совет, ни менеджмент не являются специалистами по созданию персональных брендов отдельных людей или владельца

Есть публичное восприятие собственника или другого. Иногда это восприятие может быть искажено. Но для построения его персонального бренда или его восстановления существуют целые агентства. Владелец может себе нанять специалистов, которые этим будут заниматься.

Совет не работает на бренде владельца. Мы нанимаем совет в компанию. А бренд компании зависит от результатов ее работы. Но не следует забывать, что бренд компании создает бренд владельца.

Не надо бояться самокритики

Тот, кто не ошибается, не имеет возможности совершенствоваться. Ошибки – это нормально. Вопрос цены этих ошибок – это уже другая история. Поэтому я воспринимаю самокритику как здоровую привычку здорового человека. Это внутренняя работа над ошибками. Самокритика совершенствуется. Она приближает твое внутреннее восприятие с тем, как тебя воспринимают.

Мир вокруг нас меняется: отношения, правила и каналы коммуникации. Поэтому персональный бренд тоже не может быть постоянным, а должен развиваться, как и все вокруг.