- Тип
- HRWS
- Категория
- Работа
- Дата публикации
- Переключить язык
- Читати українською
Как компании адаптируют HR-стратегии во время войны – опыт участников HRWS
Полномасштабное вторжение России стало беспрецедентным вызовом для украинского бизнеса и HR-функция оказалась в самом эпицентре кризиса. Во время дискуссионной панели на HRWS, HRD и лидеры ведущих украинских и международных компаний рассказали, как им удалось удержать команды, адаптироваться к новой реальности и не потерять главное — людей.
Во время панельной дискуссии "Кадровые стратегии во время войны" на HRWS модератор, управляющий партнер Ward Howell Ukraine Игорь Кабузенко, спросил участников дискуссии, что изменилось в HR-процессах с начала полномасштабной войны и какие решения принимали компании для привлечения и сохранения человеческого капитала.
HRD Foundation Coffee Roasters Вюсал Талибов поделился своим наблюдением, что с начала войны в центре внимания оказалась не только безопасность сотрудников, но и их эмоциональное состояние. Однако не имея профессиональной подготовки, многие HR-специалисты "начали играть в психологов", и это плохо.
"Неумение вести сложные разговоры во время one-to-one, в том числе с травмированными работниками, приводило к еще большему стрессу в командах", — говорит Вюсал.
Поэтому без понимания психологии, без планирования и ясного видения HR не сможет удержать людей в компании.
HRD банка "Південний" Юлия Титуренко согласилась с коллегой, что с начала войны планирование также помогло выстоять. Она рассказала, как в банке "Південний" в 2022 году разработали четыре возможных сценария развития событий.
"Это сценарное планирование стало для нас основой, чтобы подготовиться к кадровым рискам: гендерным, региональным, квалификационным и т.д. Мы сделали ставку на внутренний потенциал и развитие имеющихся сотрудников — это помогло выстоять", — говорит Юлия.
Приоритетом стала не только стабильность, но и развитие. В компании отдавали себе отчет, что набор новых людей в условиях кадрового голода будет становиться все сложнее и продолжительнее. Сосредоточились на построении эффективной системы выявления и развития талантов, подготовки преемников на ключевые позиции. Также начали системную работу по employee experience для создания наилучшего опыта сотрудников.
Относительно привлечения кандидатов Юлия подчеркнула, что в банке в первую очередь обращают внимание на внутренних кандидатов для перевода на другую должность, а уже потом рассматривают внешних претендентов.
В то же время директор по работе с талантами Tева в Украине Лилия Дубас отметила, что сценарии, которые были созданы в 2022 году, сейчас уже не работают. Кроме того, никто не знал, как война повлияет на эмоциональное состояние людей, поэтому сегодня ключевым вызовом есть ментальное здоровье.
"В 2022 году мы еще как-то держались. Люди выдавали по 7 баллов из 10 по своему эмоциональному состоянию. Но сейчас, в 2024-м, мы уже видим совсем другую картину. Люди истощены. Мы пережили три года войны — и это невозможно игнорировать", — отметила Лилия.
По словам директора по персоналу Nestlé в Украине и Молдове Полины Карелиной, после начала полномасштабного вторжения в 2022 году многие процессы в компаниях пришлось пересмотреть с нуля. То, что раньше казалось факультативным, вдруг стало жизненно необходимым.
"Для меня наибольшим вызовом стало именно направление ментального здоровья. Все началось по инициативе самих работников — они пришли и сказали: "Это важно, мы хотим этим заниматься". И мы поняли, что в 2023 году без профессионализации этой темы — никак", — говорит Полина.
Так, команда смогла привлечь специалистов, построить партнерства и создать уже работающие программы поддержки. Но вызовов хватало и в других направлениях, в частности, в фокусе были эвакуация, перемещение команд, поддержка семей сотрудников. Однако при всех трудностях команда продолжает строить новые системы, подходы и структуры.
Что касается привлечения людей в компанию, Полина рассказала, что в этом процессе для бизнеса практически ничего не изменилось. Кроме того, в Nestlé автоматизируют процессы, развивают бренд работодателя и поддерживают развитие работников.
Старший менеджер по координации усовершенствования ключевых HR-процессов ПриватБанка Иван Афонин рассказал, как один из крупнейших банков страны перестраивал все свои процессы буквально с первых часов войны.
"Мы работали в режиме нон-стоп. Смс от сотрудников типа "я живой" были важной частью коммуникации. В целом наш приоритет был один — эвакуация людей и поддержка их семей", — говорит Иван.
Когда ситуация более или менее стабилизировалась, мы вернулись к модернизации HR-процессов с фокусом на клиентоориентированность и гибкость.
Иван добавил, что преодоление дефицита кадров в банке произошло благодаря инклюзивным программам и усилению бренда работодателя среди молодежи путем реализации программ стажировки, онлайн-практики и участия в различных мероприятиях. В результате банк в настоящее время укомплектован работниками почти на 100%.