Телеком требует постоянных инвестиций — гендиректор "Датагруп"

Ваша компания является одним из лидеров индустрии телекоммуникаций. Назовите ключевые составляющие вашего успеха.

В первую очередь это команда. Потому что любой бизнес, любые услуги, любые продукты делают люди. Вот поэтому у нас очень большой фокус на подборе, удержании и развитии сотрудников. Тем более мы видим тренды в стране, которые говорят о том, что людей становится все меньше. Уезжают, как правило, лучшие.

Вы уже столкнулись с проблемой оттока кадров за рубеж?

Все столкнулись, и мы не исключение.

А на каком уровне? Среднем? Базовом?

Больше на базовом — инженеры. Ну, и на среднем уровне тоже. Мы стараемся работать над этой проблемой. В частности, у нас есть программа "Кадровый резерв". Сотрудники проходят обучение по двум направлениям. Первое — "Эксперт", на нем мы определяем текущий уровень сотрудника, и далее два года он проходит тренинги для своего роста. Вторую программу мы называем "Преемник". По данному направлению мы готовим новое поколение менеджеров среднего и высшего звена. За два года мы должны человека подготовить так, чтобы он, например, из руководителя отдела продаж в Виннице мог стать директором региона в Харькове. То есть люди — это главное.

Если говорить об элементах успеха, то, что на втором, на третьем месте?

Второй элемент — это технологии, так как мы работаем в технологическом бизнесе. В телекоммуникациях (таковы правила игры) нужно инвестировать, иначе быстро окажешься нерелевантным. Поэтому мы постоянно инвестируем в расширение сети, плюс чутко реагируем на потребности клиентов. К примеру, корпоративные клиенты в структуре доходов занимают 50%. Большим компаниям особенно важно, чтобы мы гибко подходили к их потребностям, умели решать специфические, креативные задачи. Поэтому, когда мы увидели спрос на услугу защиты от DDos-атак, то инвестировали около 10 миллионов гривень в самое лучшее на рынке решение. Третьим таким фактором, наверное, я бы назвал фокус на эффективность во всем.

Как вы можете посчитать эту эффективность?

Например, мы понимаем, что один технический специалист стал обслуживать клиента быстрее — значит, он может больше клиентов обслуживать. В целом у нас есть несколько индикаторов эффективности по разным отделам компании. За год мы посчитали, что в целом у нас производительность труда (техническая часть) выросла на 30%.

Хорошо. Люди, технологии, эффективность... Может, еще какие-то факторы?

Один из самых важных факторов — это клиенты. Мы очень гордимся ими и считаем, что нам повезло с нашими клиентами.

Я правильно понимаю, что вы делаете ставку именно на корпоративный сектор?

У нас 50 % — это корпоративный сектор, где-то 15 % — розница, еще 15 % — это СМБ и 20 % — межоператорский бизнес. Нам нравится то, что мы хорошо диверсифицируем по сегментам. И мы стараемся, чтобы в каждом из сегментов мы оставались актуальными для клиентов.

А за последний год динамика по какому сегменту лучше всего была?

В 2018 году очень приятно удивил сегмент В2В, мы достаточно хорошо выросли в нем. К примеру, если в 2016 году у нас было 2800 новых точек подключения, в 2017-м — 3500, то в 2018-м — уже 4000. В целом мы выросли по этому сегменту на 27%.

Также в B2C сегменте мы наблюдаем, что клиенты переходят на более дорогие тарифные планы. Например, если посмотреть на нашу статистику, то в 2016 около 40% наших абонентов были на самом дешевом тарифном плане, а сейчас таких клиентов только 5%. Частично это связано с поднятием цен.

А расскажите, какой у вас рост по выручке в 2018 году?

Рост выручки составил 18%.

Назовите факторы, которые не дали двигаться или расти еще больше.

В первую очередь это макроэкономическая ситуация в стране. Она влияет на платежеспособность клиента. Потому что, будь я хоть 30 000 раз убежден, что у моей услуги справедливая стоимость должна быть намного выше, но если клиент не может платить, то рынок диктует свои условия.

Второй большой фактор — это очень ограниченный и очень дорогой капитал. Сейчас найти заемный капитал дешевле, чем под 24%, практически нереально.

Вам нужен заемный капитал для покупки активов?

Да. Мы, конечно, хорошо себя чувствуем и в имеющихся масштабах, но всегда нужно развиваться. Мы постоянно думаем, как сделать большой прыжок, ведь это тоже приводит к росту эффективности в итоге.

Назовите риски, которые вы держите у себя на радаре ежедневно?

Мне кажется, если нормально настроены процессы и люди все на местах работают, то очень мало вещей, которые тебе реально нужно ежедневно контролировать. По крайней мере, у нас так. Я считаю, что работаю хорошо, если могу на месяц уехать, например, и ничего в компании не развалится.

Скажите, разделяете ли вы убеждение "Подрывай, чтобы не быть подорванным"?

И да, и нет. Да — потому что нужно постоянно "челленджить" то, как ты работаешь. Например, проверять внутренние процессы: почему они не могут быть еще лучше, быстрее, эффективнее, качественнее. В этом плане мы, конечно, постоянно стараемся держать всех в таком здоровом напряжении.

А если взять рынок в целом, то я не верю в какие-то волшебные таблетки, которые "раз — и сработали". Потому что disruption — это когда ты с нуля начинаешь. Это если говорить о краткосрочной перспективе.

А если брать долгосрочную (скажем, 10 лет +), то рынок поменяется в любом случае. Здесь, наверное, есть три фактора изменений.

В первую очередь это bigdata. Сейчас мы зарабатываем на том, что предоставляем клиенту услугу. А в будущем будем зарабатывать на предоставлении отношений с клиентом другим организациям. То есть тот, кто будет владеть отношениями с клиентами, сможет зарабатывать намного больше, чем его конкуренты. Возможно, это приведет к тому, что интернет станет вообще бесплатным. Потому что на отношениях с вами я смогу зарабатывать больше, чем 100 гривен в месяц.

Ваша компания сейчас присматривается к этому направлению?

Присматриваемся. Мы понимаем, что есть некая этапность у этого процесса. То есть сначала ребенок должен научиться ходить, потом бегать и так далее. И наша цифровая трансформация как раз и направлена на то, чтобы построить базовую платформу для этого.

Хорошо, о цифровой трансформации более детально поговорим чуть позже. Какие еще технологии, по вашему мнению, изменят в будущем отрасль телекоммуникаций?

Второй прорывной технологией, я считаю, будет 5G. Операторы на тендере в диапазоне 1800 МГц получили технологически нейтральные лицензии, так что, как только будут официально утверждены стандарты 5G (на Всемирной конференции радиосвязи осенью этого года) и вендоры начнут выпускать соответствующее оборудование, станет возможным разворачивание сетей 5-го поколения мобильными операторами в Украине. Но, я думаю, что в Украине это произойдет намного позже, чем в остальном мире.

Почему?

В основном потому, что операторам пока очень сложно монетизировать 3G и 4G. При этом затраты на эти технологии колоссальные — стоимость лицензии, капитальные инвестиции в сеть, в оборудование.

В то же время 5G имеет намного больше влияния, чем два предыдущих поколения. Если же национальным регулятором под 5G будут распределены еще и более высокие радиочастоты (выше 3ГГц), то это даст возможность обеспечивать большую пропускную способность. При этом объем покрытия базовых станций будет намного меньше. Соответственно, город надо будет "усеять" базовыми станциями. Текущей инфраструктуры городских сетей будет уже недостаточно. И как раз это и будет дополнительным вызовом и толчком для отрасли. При покупке активов мы смотрим в первую очередь на городскую сеть для того, чтобы подготовиться к этому вызову. Ну и 5G сам по себе даст толчок к развитию упомянутой ранее мною bigdata. 5G — это выход в интернет любых девайсов, даже чашка кофе, например, будет информацию передавать.

И третья технология (хотя она и очень спорная) — это спутники на низкой орбите. Сейчас в Украине геостационарные спутники, и проблема в том, что сигналу, чтобы пройти до спутника и обратно, нужно 600-700 миллисекунд. Некоторые приложения не работают с такими задержками. Специфика новых спутников на низкой орбите будет в том, что, во-первых, пропускная способность будет намного выше (скорость уже в 200-300 Мбит/с на спутнике для абонентской станции). Плюс задержка сигнала будет сопоставимой с таковой на оптике.

Эти технологии — перспектива скольких лет?

Я думаю, от 3 до 10 лет.

Давайте перейдем к цифровой трансформации в вашей компании. Расскажите, какие процессы вы уже сделали цифровыми?

Мы относимся к цифровой трансформации как к инструменту. Есть вещи, которые прекрасно могут работать и без нее. Часто бывают такие случаи, когда ты автоматизируешь плохо работающий ручной процесс. И от этого он становится автоматизированным, но неэффективным. А мы основной фокус делаем на повышении эффективности процессов.

Если просто взять цепочку создания стоимости, то у нас есть три таких больших этапа. Это все, что связано с выявлением потребности, плюс продажи. Потом он переходит как раз в такой вот большой кусок нашей внутренней кухни, когда мы подключаем клиентов. Это как раз подключение. И когда клиент с нами уже работает, он получает услугу — это обслуживание. У нас была CRM-система, но менеджер по продажам не видел информации, когда у клиента была проблема или нерешенная заявка. Кроме того, сотрудник колл-центра не видел историю взаимоотношений с клиентом. Например, удобно, если клиент раз в месяц звонит с одинаковой проблемой, знать об этом перед консультацией. Ведь клиент может разозлиться и просто уйти, получая каждый месяц однотипные ответы при звонке в компанию.

Плюс много информации у нас собиралось в обычный Excel. Вроде бы и в цифровом виде, но неэффективно. Особенно сложно было оттого, что у нас региональная сеть и сотрудники из регионов не знали о договоренностях колл-центра с клиентом.

Поэтому у нас была задача максимально упростить все эти процессы. И мы перешли полностью на новую систему. Мы выбрали для себя новую платформу, расширили существенно штат "айтишников". Теперь каждый сотрудник может видеть историю взаимодействий с клиентами. Думаем к лету запустить в промышленную эксплуатацию.

CEO "Датагруп" Михаил Шелемба

У вас есть какие-то критерии, по которым вы поймете, что потратили средства эффективно?

Рано или поздно все это выразится в деньгах. Через более довольных клиентов. И через более эффективных сотрудников, которые меньше времени тратят на пустые, ненужные задачи.

Какие еще процессы были оцифрованы? Внутренние коммуникации, электронный документооборот, закупки?

Часть наших внутренних согласований мы перевели в электронную форму. Например, раньше на закупку подписывали кучу бумажек, были отдельные люди, которые бегали с этими бумажками от одного человека к другому.

Сейчас такого нет?

Что касается тендерных процедур — нет. Остальные процессы также планируем в будущем оцифровывать.

Сами закупки у вас в электронном виде? На какой-то платформе?

Большая часть закупок у нас проектная, зачастую они конфиденциальные. Плюс закупаем мы часто специфическую продукцию. Например, кабель. Мы знаем два завода, которые нам подходят по качеству, и среди них и выбираем. Что касается канцелярии и подобной продукции, то такие закупки мы организуем путем открытого предложения. В целом мы консолидировали подобные закупки и за счет этого на 15 % сократили затраты.

А что касается внутренних коммуникаций — какая ситуация?

У нас разные возрастные и социальные группы в компании и разный подход к этому. Например, у нас 500 человек в колл-центре, там средний возраст сотрудников 25 лет, и у них свое общение — группа в Facebook, антистресс-комнаты. 1300 — это остальные различные по возрасту и социокультурным ценностям сотрудники. Для них мы организовываем комплекс различных активностей. Например, экскурсии по Украине: поднимались на Говерлу, посетили Чернобыль и прогуливались по мистическим местам Киева. Мы начали практиковать подобное и увидели, что это помогло сблизить старых и новых сотрудников, улучшило дальнейшее взаимодействие между департаментами. Также на каждом таком мероприятии присутствует один человек из команды топ-менеджмента. Еще у нас появилась традиция проводить вместе выходные — Dataweekend. Это совместные велопрогулки в парках, бег и т. д. При этом два раза в год мы участвуем в беговых марафонах, и количество желающих постоянно растет. В прошлом году мы еще добавили и велосипед. У нас была самая большая корпоративная команда на велогонке "Киевская сотка — 2018" — 19 участников и более 60 человек группы поддержки. Сотрудники приходили семьями, с детьми. Первое участие в корпоративных велосоревнованиях — и 2 место в общем зачете среди корпоративных команд. К тому же еще есть и футбольная команда, которую поощряет компания.

Спортивная команда "Датагруп" на велогонке "Киевская сотка — 2018"

Также нужно учитывать, что где-то 300 человек не имеют своих компьютеров, например, сменные бригады или водители. И для них важно, чтобы был душ, раздевалки, а компьютер может быть один на всех. С ними, соответственно, и коммуникация другая.

Мы внутри компании проводили разные опросы, каким способом что-то доносить. И пока что пришли к выводу, что лучше всего работает e-mail-рассылка. На втором месте внутренний сайт. Плюс есть локальные группы в мессенджере.

Кроме того, мы раз в полгода проводим встречи линейного менеджмента, когда все вместе собираемся, рассказываем, что происходит в компании, какова стратегия, изменения.

Также транслируем "месседжи" через линейных менеджеров, а это 80-90 человек. Таунхоллы (town hall — конференция для сотрудников) с ними теперь проходят тоже раз в полгода, а начинали — на этапе внедрения этой схемы — с одного раза в квартал.

Насколько активно вы используете "диджитал" в продвижении?

Хороший пример в этом плане — наш новый сайт. У нас раньше был сайт-визитка, а сейчас он стал продающим. Мы получили от него очень хорошую конверсию — около 36%. И это за полгода.

А какой основной канал продвижения?

Основной — это колл-центр, если говорить о рознице. В корпоративном секторе — это больше ивенты, пересечение с партнерами, нетворкинг.

Есть ли место для "диджитал"-коммуникации клиентов?

Да, корпоративный сектор у нас уже цифровой — полная интеграция их систем с нашей. Также мы перевели своих бизнес-клиентов на электронный документооборот. Что касается розницы, то в планах у нас создание чат-бота, который сможет основные вопросы закрывать.

Облачными решениями пользуетесь?

Да, мы закупили лицензию Microsoft, и все наши офисы подключены к Office 365. Теперь и сотрудники, и топы используют полезные инструменты: корпоративный чат, в котором можно обмениваться документами, мобильные приложения, синхронизированные с PC. Planner помогает видеть сетевой график проекта: все взаимосвязи, текущие задачи и статус их выполнения. Также используем Dashboard (цифровая панель управления), Trello (программа для управления проектами) и др.

Влияют ли молодые люди в компании на корпоративную культуру?

Конечно, влияют. Но я считаю, что тут важно не навязывать, а давать возможность пользоваться современными инструментами всем сотрудникам компании. Я хочу, чтобы люди вообще осознанно проживали свою жизнь. Невозможно быть эффективным сотрудником на работе и неэффективным в подходах к себе. Процесс мышления, осознанности жизни помогает людям лучше себя чувствовать, а значит, и быть более эффективными в работе.

Я хочу, чтобы то время, которое мы проводим вместе, где наши жизни соприкасаются, — чтобы оно было полезным. Чтобы люди могли по прошествии года подвести итоги и понять, что они за этот год сделали хорошего. Одним из очевидных и доступных решений в этом плане я считаю спорт. Поэтому у нас много активностей.

Что касается цифровизации коммуникаций, то не так давно мы обновили внутренний портал для обучения DataLab, и сейчас им ежемесячно пользуется в среднем 60 % наших сотрудников.

Ну и в завершение разговора озвучьте ваше личное отношение к "диджитализации". Насколько она нужна, важна?

Она очень важна. Я ее воспринимаю из разряда must have. Это инструмент упрощения бизнеса, помогает не тратить энергию и ресурсы на то, что на самом деле не создает.