Голодные игры: Как "Кернел" удерживает 15 тысяч сотрудников

В команде "Кернел" 15 тысяч сотрудников. Большинство — это так называемые синие воротнички, рабочий персонал, который движет бизнес и ведет компанию к рекордным показателям и лидерству на рынке. Однако низкий престиж рабочих и технических профессий, сформировавшийся 20 лет назад, дефицит современных программ обучения в сфере гособразования и трудовая миграция специалистов, которая становится острой проблемой сегодняшнего дня, привели к неоднозначной и турбулентной ситуации с наймом синих воротничков.

Постсоветский синдром

Сегодня по всей стране мы наблюдаем дефицит рабочих специалистов. Такая ситуация сформировалась не за год или два — её причины уходят корнями в 90-е годы, когда в эпоху перемен специалисты вынужденно меняли профессию, осваивая новые виды деятельности. В целом сегодняшняя ситуация стала следствием совокупности нескольких причин.

• Молодежь не идет учиться в профессиональные технические учебные заведения и колледжи, поскольку эта работа считается непрестижной, а уровень самих заведений очень низким. Этот стереотип сформировался в 90-х, когда закрывалось множество предприятий, и эти специалисты оставались без работы и вынуждены были переучиваться или работать в неудовлетворительных условиях
• В Украине считается обязательным получить высшее образование. Родители не рассматривают будущее своих детей со средне-специальным образованием и жизнью в селе, до сих пор престижно учиться "на юриста", но у бизнеса нет такой потребности в этой профессии
• Слабая инфраструктура в селе не привлекает молодежь работать в регионе
• Из Украины уезжают самые востребованные квалифицированные рабочие — сварщики, слесари, водители, механизаторы
• Часть рабочих в летнее время отдает предпочтение работе на строительных объектах, где в основном предлагается "серая" оплата
• Снижение уровня рождаемости.

Ситуация непростая и причины её появления никуда не денутся, скорее, наоборот — будут развиваться и дальше. Современный бизнес меняет подход к трудоустройству рабочего персонала и отношение к рабочим профессиям в целом. Компании ведут борьбу за сотрудников — работодатели стараются заинтересовать синих воротничков, используя различные методы привлечения. Так, практически все готовы нанимать молодых специалистов и обеспечивать стажировку уже в рабочих условиях.

Это логичный ход, но в условиях низкого престижа рабочих специальностей он не всегда эффективен. Также многие работодатели из столицы и областных центров нанимают сотрудников в регионах, обеспечивая сотрудников жильём. Да и сам поиск соискателей выполняется уже не только классическими методами, через центры занятости населения и публикацию вакансий, но и по другим каналам — от хедхантинга в других компаниях до рекламы в соцсетях.

Правила Кернел

В условиях, сложившихся сегодня на рынке рабочих специальностей, сформировать качественное кадровое ядро — настоящий челлендж. Рынок не способен обеспечить постоянный приток специалистов и экспертов рабочих профессий, а именно в них наша компания нуждается больше всего. Опираясь на собственный многолетний опыт и мировые тренды решения подобных задач, мы используем различные инструменты.

1. Инвестируйте в молодых специалистов, чтобы остановить их отток из Украины. Да, заинтересовать молодежь работой в родной стране и в сельской местности непросто, поэтому мы много лет тестируем, пробуем и внедряем программы для студентов и молодых специалистов. С 2011 года в нашей компании работает программа "Кернел Шанс". В рамках этого образовательного проекта мы отбираем молодых специалистов и берем на стажировку в компанию. Как результат — повышение уровня престижности профессий (конкурсный отбор показывает студентам важность специальности, стимулирует учить больше, становиться лучше), и получение молодыми коллегами универсальных практических знаний, возможностей участвовать в новых проектах с использованием инновационных технологий, которым не учат в университетах. За время существования проекта в "Кернел" были трудоустроены практически 400 выпускников украинских вузов, 60 из них уверенно движутся по карьерным ступеням. Ежегодно программа эволюционирует и расширяется.

2. Обучайте сотрудников без опыта работы. Мы приглашаем соискателей, которые имеют любой промышленный опыт, необязательно в маслопроизводстве, и далее уже наши сотрудники обучают их профессии непосредственно в производственных условиях. Сейчас это в большей степени касается производственных профессий для заводов, элеваторов, терминалов. Так нам удается обеспечивать приток людей по конкретным профессиям, где есть дефицит.

К обучению в "Кернел" мы подходим системно: разработаны Профили ключевых рабочих профессий, на их основании составлены тесты, по результатам оценки выявляются потребности и формируется программа обучения.

3. Повышайте престиж профессии, развивайте внешний HR-бренд. В "Кернел" это перманентный, непрекращающийся процесс. Мы разрушаем стереотипы об устаревшей и непрестижной профессии — от плуга к дронам, BigData и искусственному интеллекту. Подтверждаем это уровнями зарплат. На самом деле это нормально, когда рабочие зарабатывают столько же, сколько специалист/эксперт другой профессии. И сегодня совершенно реальная заработная плата в 20 000 — 25 000 гривен за месяц для механизатора, причем работать он будет на современной технике в комфортных условиях.

4. Выстраивайте работу с учётом теории поколений: представители поколений Y и Z имеют совсем другие ценности и интересы, отличные от классического понимания интересов работника. К ним следует прислушиваться и трансформировать рабочие процессы с возможностью принимать решения на местах. Мы делегируем коллегам принятие решений, привлекаем к социальным инициативам, облегчаем рабочие процессы с помощью новых технологий. Важно уделять внимание мотивации сотрудников, вдохновлять их, давать возможность проявить креативность и развиваться не только в вертикальной иерархии, но и горизонтально, осваивая смежные специальности или области. Для больших возможностей развития сотрудников мы внедряем проекты "Универсальный инженер" и "Универсальный механизатор", где специалисты могут расширить свою область экспертизы.

5. Открывайте возможности для саморазвития, чтобы каждый член команды мог обучаться и развиваться, профессионально и личностно. В "Кернел" мы проводим обучение по корпоративным программам МВА — система работает не только на уровне центрального офиса, но и на уровне активов: уже сейчас в кластерах Агробизнеса, в этом году будем запускать на заводах и элеваторах. Также мы формируем и развиваем пул внутренних тренеров: обучаем своих же сотрудников-специалистов в разных сферах тренинговым технологиям, помогаем составить программу тренинга, чтобы потом они делились экспертизой с коллегами. На тренинги коллег может зарегистрироваться любой сотрудник в открытом формате.

Также в "Кернел" реализуется программа "Внутренний Кернел Шанс" для сотрудников всех направлений компании с акцентом на производственной цепочке. Проект позволяет на протяжении 6 — 24 месяцев (в зависимости от направления) переквалифицироваться и по итогам завершения программы попасть в оперативный кадровый резерв.

6. Обеспечивайте конкурентное вознаграждение и эффективное производство. Мы регулярно проводим бенчмаркинг, отслеживая ситуацию на рынке, сравнивая показатели в других бизнес-направлениях компании. При этом постоянно оптимизируем процессы производства, чтобы максимально облегчить работу персоналу, освободить их время от рутинной работы для более интересной, креативной и эффективной, которая будет способствовать их развитию и большему заработку. Важно, что при оптимизации структур и процессов мы никогда не оптимизируем фонд оплаты труда.

7. Создавайте комфортный климат для работы — и бытовой, и психологический. Это реализовывается через множество направлений: гибкий график работы и возможность 4 дня в месяц работать удаленно для сотрудников офисов компании, развозка сотрудников по соседним населённым пунктам в регионах, организация питания на предприятиях. У нас, например, продумана даже доставка еды в поле в сезон. Большое внимание уделяем формированию культуры производственной безопасности, оказанию материальной помощи сотрудникам и членам семьи в тяжёлых жизненных ситуациях. При этом создаём культуру причастности к улучшению условий — сотрудники сами проявляют инициативу по улучшению бытовых и производственных условий в рамках внутренних проектов (без администрирования со стороны руководства, но с финансированием идей). За последний год только сотрудники производственных активов "Кернел" подали 242 идеи, из них 97 идей уже реализованы. Также мы активно проводим конкурсы, флешмобы, семейные праздники, поощряем детей сотрудников — создаём эмоцию, которую невозможно получить в рамках инфраструктуры их населённых пунктов.

8. Поощряйте лучших, создавая внутренние конкурсы. Важно, чтобы лучшие показатели поощрялись и материально, и нематериально. В нашей компании таких примеров очень много, есть даже собственный аграрный "Оскар", который проводим ежегодно — Лига Чемпионов Агробизнеса. Это большое событие, которое мы организовываем торжественно, транслируем в прямом эфире для коллег во всех уголках страны. Это и создаёт ощущение причастности, стимулирует к росту и помогает увидеть показатели по урожайности, которых реально достичь, и к которым стоит стремиться.

9. Поддерживайте всех и каждому открывайте возможности. В "Кернел" формируется культура открытости. Такую философию мы закладываем со старта, через проведение адаптационных встреч на местах для всех новых сотрудников, независимо от уровня должности. В дальнейшем у каждого есть возможности роста: человек может прийти в компанию оператором и вырасти в течение нескольких лет до управленческой позиции.

В компании внедрен Кодекс взаимодействия, Значительное внимание команды HR направлено на повышение уровня кросс-функциональной коммуникации в компании. Для этого совместно с сотрудниками "Кернел" был разработан и внедрен Кодекс взаимодействия. Его философия заложена в три ключевых принципа:

• Мы — партнеры в достижении целей компании;
• Мы — за открытость и прозрачность;
• Мы относимся друг к другу с уважением и доверием.

10. Контролируйте ситуацию. Мы регулярно определяем уровень вовлечённости, удовлетворённости и лояльности команды, сравниваем их с показателями других компаний. Механизм опроса продуман таким образом, чтобы каждый сотрудник компании мог высказать своё мнение анонимно и максимально свободно. В опросе участвуют сотрудники всех бизнес-направлений "Кернел", включая рабочих — это позволяет получить целостную и объективную картину. К примеру, по результатам масштабного прошлогоднего опроса, показатель удовлетворённости персонала в "Кернел" был 8,4, при среднем значении по рынку 6,8. Для нас это очень важные цифры.

Подводя итог, не могу сказать, что сейчас ситуация на рынке труда катастрофическая — в подобных условиях живёт весь западный развитый мир. Борьба за кадры — здоровый процесс, который повышает престиж определенных профессий и уровень их обеспеченности. Стремясь привлечь лучших, мы конкурируем не только за счёт зарплаты, но и за счёт условий труда, мотивационных программ, возможностей для развития и роста, корпоративной культуры в компании. В результате получаем ситуацию win-win, когда выигрывают обе стороны. Соискатели находят хорошую работу с достойной оплатой и комфортными условиями, а компания формирует профессиональный кадровый состав, где каждый сотрудник — от аппаратчика обработки зерна до агронома в поле — знает свою роль в компании, лоялен к ней и понимает, что его персональный успех и успех компании взаимосвязаны. Вкладывая усилия в поиск и удержание сотрудников, мы формируем команду специалистов, нацеленных на результат.