Голодные игры: Как "Кернел" удерживает 15 тысяч сотрудников

Як забезпечити розвиток і стійкість компаній: досвід TERWIN, NOVUS, Arcelor Mittal, СК ІНГО та 40 інших провідних топменеджерів та державних діячів.

11 квітня на Business Wisdom Summit дізнайтесь, як бізнесу адаптуватися до нових регуляторних вимог, реагувати на зміни та залучати інвестиції у нинішніх умовах. Реальні кейси від лідерів українського бізнесу.

Забронировать участие

В команде "Кернел" 15 тысяч сотрудников. Большинство — это так называемые синие воротнички, рабочий персонал, который движет бизнес и ведет компанию к рекордным показателям и лидерству на рынке. Однако низкий престиж рабочих и технических профессий, сформировавшийся 20 лет назад, дефицит современных программ обучения в сфере гособразования и трудовая миграция специалистов, которая становится острой проблемой сегодняшнего дня, привели к неоднозначной и турбулентной ситуации с наймом синих воротничков.

Постсоветский синдром

Сегодня по всей стране мы наблюдаем дефицит рабочих специалистов. Такая ситуация сформировалась не за год или два — её причины уходят корнями в 90-е годы, когда в эпоху перемен специалисты вынужденно меняли профессию, осваивая новые виды деятельности. В целом сегодняшняя ситуация стала следствием совокупности нескольких причин.

• Молодежь не идет учиться в профессиональные технические учебные заведения и колледжи, поскольку эта работа считается непрестижной, а уровень самих заведений очень низким. Этот стереотип сформировался в 90-х, когда закрывалось множество предприятий, и эти специалисты оставались без работы и вынуждены были переучиваться или работать в неудовлетворительных условиях
• В Украине считается обязательным получить высшее образование. Родители не рассматривают будущее своих детей со средне-специальным образованием и жизнью в селе, до сих пор престижно учиться "на юриста", но у бизнеса нет такой потребности в этой профессии
• Слабая инфраструктура в селе не привлекает молодежь работать в регионе
• Из Украины уезжают самые востребованные квалифицированные рабочие — сварщики, слесари, водители, механизаторы
• Часть рабочих в летнее время отдает предпочтение работе на строительных объектах, где в основном предлагается "серая" оплата
• Снижение уровня рождаемости.

Ситуация непростая и причины её появления никуда не денутся, скорее, наоборот — будут развиваться и дальше. Современный бизнес меняет подход к трудоустройству рабочего персонала и отношение к рабочим профессиям в целом. Компании ведут борьбу за сотрудников — работодатели стараются заинтересовать синих воротничков, используя различные методы привлечения. Так, практически все готовы нанимать молодых специалистов и обеспечивать стажировку уже в рабочих условиях.

Это логичный ход, но в условиях низкого престижа рабочих специальностей он не всегда эффективен. Также многие работодатели из столицы и областных центров нанимают сотрудников в регионах, обеспечивая сотрудников жильём. Да и сам поиск соискателей выполняется уже не только классическими методами, через центры занятости населения и публикацию вакансий, но и по другим каналам — от хедхантинга в других компаниях до рекламы в соцсетях.

Правила Кернел

В условиях, сложившихся сегодня на рынке рабочих специальностей, сформировать качественное кадровое ядро — настоящий челлендж. Рынок не способен обеспечить постоянный приток специалистов и экспертов рабочих профессий, а именно в них наша компания нуждается больше всего. Опираясь на собственный многолетний опыт и мировые тренды решения подобных задач, мы используем различные инструменты.

1. Инвестируйте в молодых специалистов, чтобы остановить их отток из Украины. Да, заинтересовать молодежь работой в родной стране и в сельской местности непросто, поэтому мы много лет тестируем, пробуем и внедряем программы для студентов и молодых специалистов. С 2011 года в нашей компании работает программа "Кернел Шанс". В рамках этого образовательного проекта мы отбираем молодых специалистов и берем на стажировку в компанию. Как результат — повышение уровня престижности профессий (конкурсный отбор показывает студентам важность специальности, стимулирует учить больше, становиться лучше), и получение молодыми коллегами универсальных практических знаний, возможностей участвовать в новых проектах с использованием инновационных технологий, которым не учат в университетах. За время существования проекта в "Кернел" были трудоустроены практически 400 выпускников украинских вузов, 60 из них уверенно движутся по карьерным ступеням. Ежегодно программа эволюционирует и расширяется.

2. Обучайте сотрудников без опыта работы. Мы приглашаем соискателей, которые имеют любой промышленный опыт, необязательно в маслопроизводстве, и далее уже наши сотрудники обучают их профессии непосредственно в производственных условиях. Сейчас это в большей степени касается производственных профессий для заводов, элеваторов, терминалов. Так нам удается обеспечивать приток людей по конкретным профессиям, где есть дефицит.

К обучению в "Кернел" мы подходим системно: разработаны Профили ключевых рабочих профессий, на их основании составлены тесты, по результатам оценки выявляются потребности и формируется программа обучения.

3. Повышайте престиж профессии, развивайте внешний HR-бренд. В "Кернел" это перманентный, непрекращающийся процесс. Мы разрушаем стереотипы об устаревшей и непрестижной профессии — от плуга к дронам, BigData и искусственному интеллекту. Подтверждаем это уровнями зарплат. На самом деле это нормально, когда рабочие зарабатывают столько же, сколько специалист/эксперт другой профессии. И сегодня совершенно реальная заработная плата в 20 000 — 25 000 гривен за месяц для механизатора, причем работать он будет на современной технике в комфортных условиях.

4. Выстраивайте работу с учётом теории поколений: представители поколений Y и Z имеют совсем другие ценности и интересы, отличные от классического понимания интересов работника. К ним следует прислушиваться и трансформировать рабочие процессы с возможностью принимать решения на местах. Мы делегируем коллегам принятие решений, привлекаем к социальным инициативам, облегчаем рабочие процессы с помощью новых технологий. Важно уделять внимание мотивации сотрудников, вдохновлять их, давать возможность проявить креативность и развиваться не только в вертикальной иерархии, но и горизонтально, осваивая смежные специальности или области. Для больших возможностей развития сотрудников мы внедряем проекты "Универсальный инженер" и "Универсальный механизатор", где специалисты могут расширить свою область экспертизы.

5. Открывайте возможности для саморазвития, чтобы каждый член команды мог обучаться и развиваться, профессионально и личностно. В "Кернел" мы проводим обучение по корпоративным программам МВА — система работает не только на уровне центрального офиса, но и на уровне активов: уже сейчас в кластерах Агробизнеса, в этом году будем запускать на заводах и элеваторах. Также мы формируем и развиваем пул внутренних тренеров: обучаем своих же сотрудников-специалистов в разных сферах тренинговым технологиям, помогаем составить программу тренинга, чтобы потом они делились экспертизой с коллегами. На тренинги коллег может зарегистрироваться любой сотрудник в открытом формате.

Также в "Кернел" реализуется программа "Внутренний Кернел Шанс" для сотрудников всех направлений компании с акцентом на производственной цепочке. Проект позволяет на протяжении 6 — 24 месяцев (в зависимости от направления) переквалифицироваться и по итогам завершения программы попасть в оперативный кадровый резерв.

6. Обеспечивайте конкурентное вознаграждение и эффективное производство. Мы регулярно проводим бенчмаркинг, отслеживая ситуацию на рынке, сравнивая показатели в других бизнес-направлениях компании. При этом постоянно оптимизируем процессы производства, чтобы максимально облегчить работу персоналу, освободить их время от рутинной работы для более интересной, креативной и эффективной, которая будет способствовать их развитию и большему заработку. Важно, что при оптимизации структур и процессов мы никогда не оптимизируем фонд оплаты труда.

7. Создавайте комфортный климат для работы — и бытовой, и психологический. Это реализовывается через множество направлений: гибкий график работы и возможность 4 дня в месяц работать удаленно для сотрудников офисов компании, развозка сотрудников по соседним населённым пунктам в регионах, организация питания на предприятиях. У нас, например, продумана даже доставка еды в поле в сезон. Большое внимание уделяем формированию культуры производственной безопасности, оказанию материальной помощи сотрудникам и членам семьи в тяжёлых жизненных ситуациях. При этом создаём культуру причастности к улучшению условий — сотрудники сами проявляют инициативу по улучшению бытовых и производственных условий в рамках внутренних проектов (без администрирования со стороны руководства, но с финансированием идей). За последний год только сотрудники производственных активов "Кернел" подали 242 идеи, из них 97 идей уже реализованы. Также мы активно проводим конкурсы, флешмобы, семейные праздники, поощряем детей сотрудников — создаём эмоцию, которую невозможно получить в рамках инфраструктуры их населённых пунктов.

8. Поощряйте лучших, создавая внутренние конкурсы. Важно, чтобы лучшие показатели поощрялись и материально, и нематериально. В нашей компании таких примеров очень много, есть даже собственный аграрный "Оскар", который проводим ежегодно — Лига Чемпионов Агробизнеса. Это большое событие, которое мы организовываем торжественно, транслируем в прямом эфире для коллег во всех уголках страны. Это и создаёт ощущение причастности, стимулирует к росту и помогает увидеть показатели по урожайности, которых реально достичь, и к которым стоит стремиться.

9. Поддерживайте всех и каждому открывайте возможности. В "Кернел" формируется культура открытости. Такую философию мы закладываем со старта, через проведение адаптационных встреч на местах для всех новых сотрудников, независимо от уровня должности. В дальнейшем у каждого есть возможности роста: человек может прийти в компанию оператором и вырасти в течение нескольких лет до управленческой позиции.

В компании внедрен Кодекс взаимодействия, Значительное внимание команды HR направлено на повышение уровня кросс-функциональной коммуникации в компании. Для этого совместно с сотрудниками "Кернел" был разработан и внедрен Кодекс взаимодействия. Его философия заложена в три ключевых принципа:

• Мы — партнеры в достижении целей компании;
• Мы — за открытость и прозрачность;
• Мы относимся друг к другу с уважением и доверием.

10. Контролируйте ситуацию. Мы регулярно определяем уровень вовлечённости, удовлетворённости и лояльности команды, сравниваем их с показателями других компаний. Механизм опроса продуман таким образом, чтобы каждый сотрудник компании мог высказать своё мнение анонимно и максимально свободно. В опросе участвуют сотрудники всех бизнес-направлений "Кернел", включая рабочих — это позволяет получить целостную и объективную картину. К примеру, по результатам масштабного прошлогоднего опроса, показатель удовлетворённости персонала в "Кернел" был 8,4, при среднем значении по рынку 6,8. Для нас это очень важные цифры.

Подводя итог, не могу сказать, что сейчас ситуация на рынке труда катастрофическая — в подобных условиях живёт весь западный развитый мир. Борьба за кадры — здоровый процесс, который повышает престиж определенных профессий и уровень их обеспеченности. Стремясь привлечь лучших, мы конкурируем не только за счёт зарплаты, но и за счёт условий труда, мотивационных программ, возможностей для развития и роста, корпоративной культуры в компании. В результате получаем ситуацию win-win, когда выигрывают обе стороны. Соискатели находят хорошую работу с достойной оплатой и комфортными условиями, а компания формирует профессиональный кадровый состав, где каждый сотрудник — от аппаратчика обработки зерна до агронома в поле — знает свою роль в компании, лоялен к ней и понимает, что его персональный успех и успех компании взаимосвязаны. Вкладывая усилия в поиск и удержание сотрудников, мы формируем команду специалистов, нацеленных на результат.