Джим Коллинз, автор Good to Great, написал: "В бизнесе самые важные решения связаны не с тем, что делать, а с тем, кто это делает". Полагаю, что в кризис это высказывание актуально вдвойне.
Несмотря на то, что многие бизнесы сокращаются или ставятся на паузу, подбирать отличных работников не становится проще. Наоборот — многие высококлассные профи и сейчас чувствуют себя более-менее комфортно и полагают, и не без оснований, что сократительные процедуры пройдут без их участия. И если на нынешнем месте работы ситуация для них более-менее понятна, то перспективы у нового работодателя часто неизвестны самому работодателю.
Поэтому в кризис рекрутерам приходится прилагать вдвое больше усилий, дабы закрыть вакансии, требующие соответствующего опыта и квалификации.
Как правило, ускорить процесс подбора, вернее, переманивания сотрудника, могут два фактора. Первый — финансовый. Когда жадность победит осторожность, кандидат может согласиться. Не факт, что окончательно и бесповоротно. И не будет торговаться на испытательном сроке, но это уже детали.
Второй — эмоциональный. Как бы мы не апеллировали к логике, учеными доказано, что вначале нами движет эмоция, которую мы более-менее успешно рационализируем. Поэтому базовой тормозящей переманивание эмоцией кандидата является недоверие.
По данным исследования бренда работодателя Randstad Employer Brand Research, 96% украинцев перед отправкой резюме мониторят информацию о своем будущем работодателе. Полагаю, в кризис кандидаты делают это не только чаще, но и глубже. Например, поколения X и Y не только читают отклики о работодателях на соответствующих веб-сайтах, но и мониторят соцсети, новостные сайты, чтобы понять, что нынче происходит в компании работодателя и не указывается в статьях на корпоративных сайтах.
Например, какие меры компании предпринимают в кризис и как они это делают. Бездумно "режут косты", сокращая персонал и урезая зарплату или системно ищут пути выхода с минимальными потерями. Открыто ли они коммуницируют с сотрудниками, кандидатами, клиентами, партнерами и стейкхолдерами или предпочитают делать вид, что ничего не происходит.
Понятно, что большую часть исследований соискатели проводят не только и не столько для того, чтоб узнать размер будущей зарплаты. Скорее, им важно понять, будут ли выплачивать эту самую зарплату полностью и вовремя. То есть мы снова упираемся в базовое понятие — доверие. При этом доверие является двусторонним — как сотруднику важно доверять компании, так и руководителям компании важно подбирать членов команды, на которых можно положиться. Билл Джонсон, CEO компании Heinz с 1998 г., говорит: "Сотрудники должны доверять вам, а вы им. Как ни трудно с этим согласиться, иного пути нет. Я хочу иметь в команде людей, которым доверяю".
Соискателю важно доверять работодателю, чтобы чувствовать себя в безопасности, хотя бы относительной. Понятно, что в нынешнее время сложно давать точные прогнозы прибыльности предприятия и даты пересмотра заработной платы. Но говорить максимально открыто и честно о корпоративной культуре компании важно и нужно. Конечно, такая информация должна появляться и на корпоративном сайте компании, и на страницах в соцсетях и, конечно, на сайтах по трудоустройству и да, в вакансиях тоже.
Как сделать такую информацию уместной, как не переборщить с подробностями? Все очень просто — перед тем, как писать текст вакансии, нужно отчетливо представлять — кого вы хотите видеть на этом рабочем месте. Джефф Смарт и Рэнди Стрит в книге "Кто. Решите вашу проблему номер один", предлагают заполнить на будущего кандидата Лист целей. Это документ с подробным описанием качеств, необходимых человеку для выполнения определенной вами роли.
Речь идет не о перечне служебных обязанностей, а скорее о профессионализме кандидата и предполагаемых результатах хорошо проделанной работы. Лист целей даст вам ясное представление о том, что требуется от сотрудника на будущей должности. От себя добавлю — вы должны понять — зачем ему ваша компания. Какую его потребность решает трудоустройство в вашу компанию. Чем можно завоевать его доверие — что в компании есть такого важного для него, чтоб он согласился к нам присоединиться?
И, сошлюсь на Герцберга, не всегда это зарплата. Тем более, что на определенных уровнях профессионализма сотрудник может зарабатывать приблизительно тот же уровень заработной платы у многих работодателей, и тогда на передний план выходят нюансы, которые можно и нужно описывать в вакансиях.
Если вам нужен профи, ценящий стабильность и честность, пишите об этом. Но не в декларативной форме, а теми действиями и фактами, которые подтверждают наличие стабильности и честности. У нас очень любят в вакансиях писать красивые безликие фразы, иногда затертые настолько, что им уже никто и не верит. И без конкретных поведенческих маркеров они воспринимаются соискателями как белый шум. И лучше писать, что "наша компания приняла решение не изменять заработную плату в течение первого полугодия вне зависимости от финансовых результатов, чтоб поддержать стабильность взаимоотношений с сотрудниками", чем просто декларировать стабильность.
И так по всем пунктам. Ничего, что ваши маркеры далеки от идеальности и глобальности — чем честнее и проще будет коммуникация, тем больше шансов, что к вам придут люди, которые, как и вы, ценят именно это. Работодатель, развезший продукты своим бывшим сотрудникам-пенсионерам или закупивший на всех маски и антисептики в нынешних реалиях ценится выше, чем пафосная декларация в первом абзаце вакансии "Наша главная ценность — люди!".
Поэтому главная задача в антикризисной коммуникации — вызвать и завоевать доверие ваших потенциальных кандидатов. Не манипуляциями или завлекательными фразами — действуя краткосрочно, дальше они только усугубляют ситуацию — а реальными поступками и фактами. Такое взаимодействие поможет поддерживать отношения, даже если выяснится, что кандидат вам не подходит. Он будет рекомендовать вам людей, которые, по его мнению, вам пригодятся. А с нынешним дефицитом классных профи (да, это так) такой "адвокат бренда" дорогого стоит, не правда ли?
Татьяна Пашкина, HR-эксперт