Поделить 5 или 1 000 грн между партнерами просто, а вот $1 млн сложно — Сергей Боярчуков

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

С какими делами к Вам обращаются чаще всего? Это банкротство, противодействие рейдерству или нечто иное?

Наша фирма всегда специализировалась на сложных судебных кейсах и банкротстве. Именно это сейчас и является самым популярным запросом наших клиентов. В рейдерстве был смысл, когда рынок бурно рос: одни хотели завоевать какой-то бизнес, другие не желали его продавать или продавали очень дорого. Сейчас практически все можно купить дешево.

С какими рисками сталкиваются руководители компаний?

Главная задача бизнеса сейчас — сохранение прежних позиций, и я как бизнесмен это хорошо понимаю. Мы готовы разделять риски вместе с нашими клиентами. Во многих случаях мы работаем с ними по принципу success fee: не берем плату за процесс, а сразу оговариваем сумму вознаграждения в случае выигрыша. Если не выигрываем дело, мы не берем за него гонорар. То есть если говорить о рисках, то в нашем случае это не возместить затраты, понесенные во время сопровождения дела клиента.

Также отмечу, что в последнее время наблюдается рост взаимоотношений компаний с правоохранительными органами. Справедливости ради нужно сказать, если раньше на компанию "ехала" правоохранительная машина, это казалось безысходностью, перед защитой стояли безумно сложные задачи. Сегодня у адвокатов появилось больше возможностей защитить своего клиента.

Были ли у Вас какие-то нетривиальные запросы от клиентов? Не просили помочь, скажем, тело спрятать?

Запросы бывают разные. И политика нашей компании заключается в том, что мы не берем дел, которые не можем выиграть, и это делает наш подход success fee экономически обоснованным. Как говорил когда-то мой партнер, сравнивая юристов с докторами, иногда нам в качестве пациента приносят труп, которому отрезали голову. Более того, труп закопали в одном месте, голову — в другом, а перед нами ставят задачу сделать так, чтобы он ходил. Но в этом есть и положительный аспект: благодаря нашему реноме нам очень часто приносят кейсы, которые кажутся безысходными. И я очень рад, что из самых сложных ситуаций мы делаем истории успеха.

Какими компетенциями и качествами должен обладать идеальный партнер юрфирмы?

Партнер как дирижер оркестра, он координирует действия профессионалов, чтобы все работали как единый организм, ведь у каждого свой характер, манеры и специфика. Кроме того, нужно стремиться к гармонизации отношений с клиентами, мы для многих из них еще и психологи, и друзья. В то же время нельзя переходить грань между делом и дружбой: другу выставлять счет гораздо сложнее, чем клиенту.

Лучше брать партнера со стороны или растить внутри компании?

Сколько лет я занимаюсь бизнесом, столько лет пытаюсь найти ответ на этот вопрос. Для разных задач подходят разные люди. С одной стороны, хорошо нанимать уже готовых, классных профессионалов, но могут помешать амбиции человека, причина предыдущего увольнения, вероятность не сработаться с командой. С другой стороны, у талантливой молодежи часто нет опыта.

Универсального способа нет. В нашей компании больше приживаются те, кто у нас проходит путь от студентов до старших юристов. Но мы готовы расширять команду за счет состоявшихся специалистов и считаем, что сейчас наиболее благоприятное время, чтобы присоединиться к нашей команде.

Вы ставите какие-то KPI своим сотрудникам?

Мы не называем свои цели KPI и не ставим перед сотрудниками задачу их выполнять или продавать услуги компании. Да, у нас внедрена система учета рабочего времени, но она используется, скорее, для регистрации сделок и составления команд. Если я вижу, что у кого-то хорошо получается работать с аналитикой, но хуже в общении с клиентом, я ищу ему в пару "антипода", чтобы уравновесить их и сделать единым организмом.

Нарисуйте портрет идеального сотрудника.

Мы пропагандируем творческий подход к юриспруденции, соответственно, идеальный сотрудник нашей команды должен быть творческим человеком. Своих будущих сотрудников я спрашиваю только о том, есть ли у них диплом юриста. Я никогда не интересуюсь, какой вуз они окончили и насколько успешно. Мне это не интересно. Университеты не научат работать. Важен внутренний огонь, желание работать и развиваться.

Вы говорите о творчестве в юриспруденции. В чем это выражается?

Мне не интересно работать со скучными кейсами. Кредо нашей фирмы, да и мое личное, — мы всегда заточены на результат. Это своеобразная игра: клиент приносит сложнейший кейс, и нам нужно придумать, как сделать из него конфетку. Если это получается, приходит ощущение самореализации.

Что для Вас главное в партнерстве?

Доверие и честность, что бывает крайне редко. Поделить 5 или 1 000 грн между партнерами просто, а вот делить миллион долларов уже очень сложно.

Обычно об этом договариваются на берегу. Вы же юрист, Вы можете заключить договор.

Договор ни разу не заключал и не буду заключать. Если я не доверяю человеку, я не пойду с ним в совместный проект. Если доверяю — зачем мне подписывать с ним контракт? Несколько раз я обжигался, несколько раз терял на этом деньги, но я не жалею ни о чем.

Говорят, что проблема многих руководителей компаний — отсутствие четкой картины мира. Как Вы для себя ее формируете?

Я глубоко убежден, что не стоит заниматься юридическим и консалтинговым бизнесом, если ты по-настоящему не любишь эту работу. В юридических кругах сейчас модно обсуждать тему выгорания. Не понимаю этого термина. Если тебе не интересна профессия, если ты ходишь на работу не как на праздник, не стоит этим заниматься.