Farewell, Fairmont: Елизавета Юрушева уходит с поста генерального менеджера отеля

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Елизавета Юрушева, дочь одного из самых состоятельных украинских бизнесменов Леонида Юрушева, приняла на себя руководство пятизвездочным отелем Fairmont Grand Hotel Kyiv в кризисный период 2014 года.

Все пять лет ее работы пришлись на спад экономики, беспокойное время Революции достоинства, войну на востоке Украины и на кризис, вызванный эпидемией коронавируса. Кроме этого в кризисный период Елизавета с успехом открыла колоритное место для отдыха — Cuba Camp, расположенного на Трухановом острове.

Тем не менее она оставляет отель с прекрасными показателями для того, чтобы реализовать новый, уникальный для Украины проект. 

Елизавета, почему вы приняли решение уйти? Есть ли какая-то одна причина или это совокупность факторов? Кто займет вашу должность и какие вызовы ожидают нового руководителя?

— Я уже некоторое время задумывалась об уходе, но разного рода опасения не давали мне  "отпустить" должность: а вдруг что-то пойдет не так? Но для каждого решения приходит свое время, и оно пришло. Я поняла, что сил у меня ровно столько, на сколько их хватает сейчас, я останавливаюсь здесь, передаю управление Николаю Устименко и начинаю заниматься своими проектами, оставаясь куратором Fairmont и "Ривьеры", потому что все бюджеты делаю я, это моя персональная ответственность. 

Николай Устименко — удивительный молодой человек, который показал профессионализм и компетентность в кризисных ситуациях. Он очень силен в тимбилдинге (для меня это очень важно), потому что всю команду подбирала я, каждый человек в этой гостинице — член моей рабочей семьи. Я не общаюсь с сотрудниками с позиции силы: я уважаю людей и ориентирую общую работу на результат. Именно поэтому мне было важно, чтобы на мое место пришел человек с таким же видением. 

В то же время я понимаю, что новый СЕО — это как новый шеф-повар. Как бы ни был он дружен со своим предшественником, но когда он заходит на кухню, то неизбежно будет что-то менять. Мы будем взаимодействовать так: у него будет достаточно своего пространства, а я буду появляться, чтобы направить или подсказать что-то. В последние три месяца, когда я параллельно вела еще один проект, Николай Устименко уже делал очень многое из того, что должен делать генеральный менеджер: наблюдая за ним, я поняла, что он абсолютно готов к этой роли.

Елизавета Юрушева. Фото: пресс-служба Fairmont Grand Hotel Kyiv

Общаемся мы ежедневно, видимся раз в три-четыре недели, мы постоянно на связи, но я не собираюсь что-то диктовать и запрещать, иначе я бы ничего не поменяла в своем положении и продолжала бы работу через другого человека. Я передаю ответственность за результат новому менеджеру, оставляя за собой возможность направлять и подсказывать.

С какими результатами вы оставляете свою должность: что получилось, а что нет, насколько вырос отель? Какие цифры иллюстрируют ваш вклад? 

— Действительно, в 2012-2014 годах хорошим показателем заполняемости гостиниц считались 60%. Сейчас 30% — это успех. Я никогда не думала, что в условиях, когда нет авиаперелетов и мобильность людей падает, премиум-сегмент гостиничного бизнеса не сможет работать. Но я ошибалась: мы успешно работаем в таких условиях. Мы выживаем за счет внутреннего рынка, съемок, аренды залов, каких-то новых каналов и проектов. Чего сейчас нет, так это правительственных делегаций, которые неизменно останавливались в 5-звездочных отелях до коронакризиса. 

Никто не может с уверенностью сказать, когда все это закончится, но мы должны переориентироваться на внутренний рынок и на новые услуги. Сейчас, например, киевляне заезжают к нам на выходные: люди устают от негатива и хотят сменить картинку: расслабиться в СПА, позавтракать за шведским столом.

К сожалению, 5-звездочные отели не особо могут снизить стоимость за счет себестоимости, качества еды, белья и тому подобного, поэтому кризис всегда отражается в первую очередь на количестве персонала, это и понятно: меньше постояльцев — меньше сотрудников отеля. Раньше у нас работало 409 человек, сейчас 200. Стоимость номера уменьшилась на 10%. На большее снижение цены мы не можем пойти.

Я считаю, что низкая цена вроде 60-70 евро за номер — это падение в качестве продуктов, парфюмерии, стирке. Я не могу продавать продукт 3-звездочного отеля по цене "пятерки". Я потеряю тех клиентов, которые ценят качество, и когда кризис пройдет (а он пройдет), они ко мне не вернутся. Поэтому мы не снижаем качество, соответственно, цена номера остается практически на одном уровне.

Появились ли новые каналы дохода отелей? 

— В общем доходе аренда под ивенты в разные периоды составляла разные доли. В лучшие времена 70% мы получали от номерного фонда, 30% — от банкетов. Когда людей стало заезжать меньше, мы доходили и до соотношения 50/50. Коронавирус — это бедствие, но все равно есть свадьбы, дни рождения, так почему бы не отпраздновать какое-то радостное событие небольшой компанией при соблюдении всех мер безопасности? Мы не знаем, сколько продлится пандемия, вдруг это еще 10 лет? Мы не можем отказаться от своей жизни на 10 лет.

Я слышу иногда упреки в адрес гостиничного бизнеса, мол, как можно держать открытыми отели, когда эпидемия на дворе. Что ж, каждый вправе определять для себя степень строгости ограничительных мер в рамках определенного законом. Но нельзя просто взять и закрыть хорошо работающий бизнес, который еще и дает рабочие места. На два месяца карантина, апрель и май, нам пришлось закрыться, перетерпеть, иначе мы бы не вытянули финансово. Открылись мы в июне, я понимала, что рискую: не было никакой гарантии, что будут люди, что все заработает как раньше. Простаивать дальше было тоже рискованно: чем больше в гостинице никто не живет, тем затратнее потом восстановить все до должного уровня.

Что касается бизнес-конференций, то аренда для них существенно сократилась, потому что многие компании перешли в онлайн. Правда, спустя какое-то время, к нам вновь стали обращаться: "живой" ивент — это совсем не то же самое, что видеоконференция. Людям не хватает общения, энергетики. 

Кейтеринг у нас свой. Мы всегда предлагаем разные варианты меню, но демпинговать мы не намерены, я не люблю играть с качеством.

Елизавета Юрушева. Фото: пресс-служба Fairmont Grand Hotel Kyiv

Расскажите о работе отелей в кризисный период. 

— Кризис как таковой меня не пугает. Я могу эффективно работать в кризис, я это доказала и себе, и остальным. В каждом кризисе есть плюсы и минусы. Самое больное для меня — это сокращение персонала. Хорошо, что сейчас мы выходим в достаточно ровный период и можем, наоборот, набирать людей. Я ухожу с должности и предоставляю действовать в этот важный момент новому генеральному менеджеру: команде очень важно чувствовать, что коллектив пополняется, бюджет растет. Я рада, что мы сможем позволить себе добавить в команду больше хороших специалистов. Гостиничный бизнес — это ниша, и найти хороших профессионалов в этой сфере совсем непросто.

Я всегда хотела, чтобы мой отец гордился мной как дочерью. Но в Fairmont у меня был интерес предпринимателя: восстановить бизнес, выровнять и поднять показатели. Я очень много для этого работала и перестала быть просто "дочерью", я стала равноценным партнером. Но удовлетворив эту свою потребность оправдать надежды, я задумалась: "А я ли это? Насколько мне самой это все нужно?" Пришло время для моих проектов, которые я не могу совмещать с отельным бизнесом. Я понимаю, что может случиться что угодно и мне придется вернуться на должность генерального менеджера. Но надеюсь, что этого не произойдет.

После ухода с поста генерального менеджера отелей какими проектами планируете заняться?

— Мой новый проект — это тоже гостиница. Всех подробностей я сейчас раскрыть не смогу, скажу лишь, что это будет отель в Киевской области для внутреннего рынка, чего ранее у нас не было. Его направление — психологическое и физическое восстановление. 

В последнее время я сталкивалась с проблемой: у нас нет мест, где можно восстановиться, а ведь многие недуги являются следствием нашего психологического состояния. У всех нас в последние годы было много потрясений: Революция, война, кризис, пандемия. Это все откладывает свой отпечаток, а восстановиться по-настоящему у нас негде. Именно такое место я хочу создать для украинцев здесь, в нашей стране.

Наталья Лошакова, специально для Delo.ua