«Держава не любить, коли до неї приходять тільки з проблемами», — Денис Ткаченко, "ТЕДІС Україна"

«Держава не любить, коли до неї приходять тільки з проблемами», — Денис Ткаченко, "ТЕДІС Україна"

Денис Ткаченко, заступник генерального директора з корпоративного управління компанії “ТЕДІС Україна”, діє за золотим правилом: “До держави потрібно приходити з кількома варіантами вирішення проблеми”. Головними напрямами роботи вважає захист бізнес-інтересів компанії та гармонізацію українського та європейського законодавства.  

Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

Світова пандемія продовжує змінювати усталені рельєфи економіки та політики. Які зміни стали ключовими у відносинах корпоративного сектору та держави?

Зважаючи на багаторічний досвід роботи у цій сфері, можу поділитися одним зі своїх універсальних правил: держава не любить, коли до неї приходять лише з проблемами. Потрібно приходити з декількома варіантами вирішення проблеми. З оцінкою переваг і недоліків кожної з пропозицій для галузі та держави. Важливих секторів економіки в Україні чимало, і профільний міністр об’єктивно не може тримати у фокусі 15-20 актуальних проблем щодо кожного з них.

Часто робота GR-менеджера потребує спеціальних знань — від юриспруденції до принципів управління. Які знання потрібно ще здобути, аби залишатися ефективним навіть за кризи?

Потрібно мати глибоку експертизу в тій галузі, яку ви представляєте. Знати основні показники податкового внеску та зайнятості населення, поточні тенденції, розуміти, чим живе галузь в інших країнах, який досвід буде корисно імплементувати. Також важливо мати сильні аналітичні здібності та навички успішного ведення переговорів. Тільки в такому випадку можна бути ефективним GR-менеджером.

Мистецтво роботи в GR полягає в тому, щоб не доводилося використовувати антикризовий режим реагування

Що зараз входить до зони відповідальності GR-менеджера? Чим поповнився інструментарій антикризового GR? Скільки там рутини?

Я настільки люблю свою роботу та творчо до неї ставлюся, що не сприймаю її як рутинну. Мистецтво роботи в GR якраз і полягає в тому, щоб не доводилося використовувати антикризовий режим реагування. Це вже може свідчити про те, що менеджер на якомусь етапі випустив ситуацію з-під контролю. Щоб цього не сталося, важливо знати, які законодавчі ініціативи щодо вашої галузі обговорюються у профільних відомствах та бізнес-асоціаціях. Важливо сформувати сприятливе нормативно-правове середовище, щоб передбачити можливі труднощі, які можуть вплинути на здатність організації працювати успішно.

Чи можна стверджувати, що GR-активності найбільших компаній неодмінно впливають на всю галузь?

Безумовно. І тут треба говорити загалом про позитивний вплив на всю галузь такої активності великого бізнесу. Адже зазвичай представникам малого та середнього бізнесу не потрібен фахівець із взаємодії з державними органами. Але завдяки системній роботі лідерів галузі, які виступають локомотивом змін, вона, зрештою, позитивно позначається і на МСБ.

Враховувати думку один одного — головна умова успішної взаємодії бізнесу і держави

Які принципи тактичного та стратегічного GR-планування? Як змінився горизонт планування? Що треба враховувати, коли режим роботи бізнесу найбільше залежить від рішень держорганів?

Набір інструментів тактичного планування класичний: SWOT-аналіз, матриця можливих проблем, пріоритезація, план дій, статус поточних зон ризику тощо. Є також такий інструмент довгострокового планування, як форсайт — спроба подивитися далеко в майбутнє та припустити, що може бути з економікою взагалі та галуззю зокрема. Але пам’ятайте, що будь-якої миті може з’явитися "чорний лебідь". Торік ним став жорсткий локдаун. За ковідної економіки будь-яка компанія має у стислі терміни перебудувати свої бізнес-процеси без втрати якості роботи. І взяті зобов’язання перед постачальниками та клієнтами треба виконувати, бо всі опинилися в однакових умовах високої невизначеності.

Як зробити галузеві та бізнес-асоціації інструментами GR-менеджменту? Як виглядає така колаборація?

Такі асоціації виступають своєрідним містком між галуззю та державою. Наприклад, у Європейській Бізнес Асоціації є профільні комітети, у роботі яких беруть участь як представники різних компаній та галузевих об’єднань, так і профільних державних структур. У планах нашої компанії — підписання меморандумів про співпрацю з профільними асоціаціями, оскільки «ТЕДІС Україна» має загальнонаціональну структуру з 32 регіональними представництвами та 2300 працівниками, і є великим та системним платником податків до місцевих бюджетів, а для деяких міст навіть бюджетотвірним. Тому, як на мене, конструктивний діалог, готовність враховувати погляди одне одного — головні умови успішної взаємодії.