- Категория
- Бизнес
- Дата публикации
Как стать успешным в условиях жесткой конкуренции на рынке: кейс компании "Эпикур"
Рынок куриного мяса в Украине — "кровавая рубка" и очень монополизирован. Несколько лет назад мы зашли в эту нишу со своим брендом. И хотя конкуренты долго не воспринимали компанию всерьез, бренд не только выжил и завоевал доверие потребителей, но и планирует расширяться. Рассказываю, как бизнесу удалось удержаться на плаву в условиях жесткой конкуренции и при чем тут ценности бренда.
С чего все начиналось
Наш бренд относительно новый: всего три года на рынке, можно сказать, юноша. Когда говорят о нашей команде, часто упоминают не только продукт, но и нашу корпоративную культуру, которая построена вокруг спорта и СОЖ. Я употребляю букву "С" сознательно, поскольку имею в виду счастливый образ жизни.
Бренд изначально появился под названием "Эпикур", это фановое название, имя греческого философа, но сочетание "Эпи" и "Кур" нам показалось забавным и хорошо запоминающимся. Сейчас мы движемся дальше и позиционируем себя теми, кто ведет здоровый и счастливый образ жизни. Это наша самоидентификация, мы бренд, который помогает людям сделать первый шаг к здоровому осознанному образу жизни. А сейчас мы выходим на рынок с апгрейдом "ЕПІ ХЕПІ", который охватит много продуктов.
Бренд "Эпикур" рождался в условиях профицита производства, когда рынок куриного мяса был кровавой жестокой рубкой. Он очень монополизирован: более 50% были у игрока с самым большим производством "Наша Ряба", около 18% — у бренда №2 "Гаврилівські курчата". Здесь нет никакого распределения по сегментации, а определяющее значение имеет цена. Из-за перепроизводства были регулярные падения цен, которые опускают производство ниже рентабельности.
В этот момент мы решаем выйти с новым брендом, а наш производитель занимает 5% рынка. Нам говорили: "Куда вы лезете? Вас же никто не ждет". Никто не сказал: "Мы подвинемся, места хватит всем". Торговые сети тоже не сказали, что у них есть свободные места на полках. Чтобы туда попасть, у тебя должно быть что-то значимое.
Как компания чувствует себя сейчас
Сегодня мы продаем около 800 тонн в месяц, но перед нашим выходом эксперты рынка прогнозировали, что потолок продаж будет в 30 тонн в месяц. Почему? Потому что на тот момент лидер рынка продавал около 75 тонн в месяц продукта в упаковке с газомодифицированной средой, которая позволяла сохранить его дольше без порчи. Что делала "Наша Ряба" как игрок №1, когда мы заходили на рынок? Просто покупала в торговых сетях эксклюзив на несколько месяцев, закрывала нам окна прямо перед носом.
Что сейчас? Мы имеем долю на полке в 20-30% в целом от всех видов продукции в сетях. Присутствуем не везде: например, нас нет в "Сільпо". Мы должны усилить производство, чтобы сделать предложение для этой сети. Мы уменьшили объемы бренда №1 на полке: теперь мы соотносимся как 1 к 2, а бренд №2 перестал существовать вообще.
Я спросил у сотрудников "Гаврилівських курчат", в какой момент они нас заметили и что о нас говорили. Оказывается, когда мы вышли на рынок, сначала было непринятие, нас не видели, не воспринимали всерьез, смеялись. А когда поняли, что мы представляем угрозу, реагировать было поздно. Мы прочно закрепились на полке и в сознании людей. Когда "Гаврилівські курчата" уже падали в пропасть, их владелец сказал примерно следующее: "Откуда эти (я его перефразирую) звездорасы взялись?".
Как "Эпикур" удалось достичь успеха
Как наш бренд подвинул первую компанию на рынке и приложил руку к тому, чтобы вторая ушла в историю? Все, на чем мы концентрировались вместе с командой, это создание классного продукта. Запомните, пункты вашей стратегии всегда должны помещаться на пальцах одной руки.
Делайте действительно классный продукт
Первое — это классный продукт, вокруг которого строится все остальное. Когда нас спрашивают о маркетинге, где мы берем людей, ищем партнеров, ответ на этот вопрос — классный продукт. На это мы направили все силы. То, что не видят покупатели, но что происходило: мы покупали свою же продукцию во всех местах и отвозили партнерам, отдавали тестировщикам, чтобы они не знали, в каком пакете наш продукт, и получали обратную связь.
Компетенция, которую мы постоянно развивали, — это отношения с нашими потребителями. Когда мы говорим о маркетинге и отношениях с покупателями, то имеем в виду не пиар-коммуникацию, а действительно отношения с потребителями. Мы хотим получать обратную связь и понимать, что именно хочет наш покупатель, даже если он сам не может выразить это словами.
Например, мы всегда считали, что потребитель предпочитает свежий продукт. Но в соцсетях увидели, что люди все же замораживают нашу продукцию, поэтому сейчас производим линейку замороженных продуктов. Внутри мы называем ее "Икеей", поскольку нам очень важно, чтобы в морозилке было удобно сложить эти коробочки, чтобы они не занимали много места. Также мы хотим, чтобы из них можно было сформировать небольшой запас, к которому всегда был бы доступ. Покупатели нам этого не говорили, мы просто наблюдали.
Определите того, кто будет развивать бренд
Второе — Brand Father, отец бренда. Это идея Андрея Федорива, с которым мы сотрудничаем. Ее суть в здравом смысле: у бренда должен быть тот, кто его развивает. Эту функцию нельзя делегировать, я сравнил бы это с воспитанием ребенка. Если вы отдаете его няне, то это будет нянин ребенок, а не ваш. Но Brand Father — это не только собственник, им может быть СЕО, кто-то из партнеров, но обязательно тот, кто при развитии бренда может принимать решения.
Он должен быть защищенным, иметь возможность экспериментировать и право на ошибки, знать, что за них его никто не накажет. Иначе менеджер будет думать не о принятии решений, а о том, как защитить себя в случае провала. Надо понимать, что собственник будет отвечать только перед собой и рынком, а менеджер может сказать: "Окей, не получилось" и пойти в другую команду. Поэтому важно отношение менеджера к тому, что он делает.
Найдите "вашу" команду
Третье — команда. Мы позиционируем ее как эпи-тим, мы не семья, мы как профессиональная спортивная команда, где каждый вносит вклад в общее дело. Компетенции, которые мы постоянно развивали, — это способность находить подходящих людей, принимать, развивать их, а также прощаться с ними. Не всегда хороший игрок сможет достойно сыграть в вашей команде. Через полгода после запуска наши продажи были в рамках 20 тонн, что было гораздо ниже точки нуля. Когда на маркетинговом форуме нас презентовал Андрей Федорив, ко мне подошли ребята из "Нашей Рябы", сообщили, что знают мои показатели, и спросили, куда я лезу, ведь из этого ничего не выйдет.
Что было в тот момент? Команда, участвовавшая в запуске, по духу не была стартаповской. Коммерческий директор — отличный парень, друг детства, с успешными кейсами — просто не смог повести команду. Мне пришлось с ним попрощаться. Когда через полгода был большой перезапуск, начался ежемесячный рост.
В начале карантина у нас был маленький провал в течение нескольких недель: тогда люди закупились и ели из запасов. А потом продолжился органический рост, благодаря доверию, которое мы сформировали, покупатели шли к нашей полке и даже не смотрели на ценник. Мы смогли продержаться, несмотря на то что все производители ушли в глубокий минус.
Проверяйте рабочие гипотезы и действуйте быстро
Четвертое — виражи. Я объясню. В нынешних условиях любой проект — это стартап. Часто спрашивают, почему мы себя так называем. Стартап — это не обязательно создатель нового продукта, существенно отличающегося от того, что есть на рынке. Это принципиально новые подходы к определению целевой аудитории и ее выбору. Поэтому сегодня предприниматель может выжить, действуя как стартап.
Виражи — это способность проверять рабочие гипотезы и действовать быстро в условиях недостатка информации. Я считаю, что рынок нужно исследовать, но не доверяю сегодняшним методам. Опросы не дают нужных данных, поскольку их респондентами зачастую являются те, у кого просто есть время поболтать, а целевая аудитория проходит мимо, поскольку у нее нет времени разговаривать.
Исследования об опросах говорят, что в 70% случаев люди искажают информацию. Когда их на входе спрашивают, что они будут покупать, и проверяют корзину на выходе, получают соответствие примерно в 30%. То есть опросы не имеют смысла. Единственный способ узнать о чем-то — проверить гипотезу, провести эксперимент. Но нужно уметь проводить их без существенных затрат ресурсов, денег и времени команды.
Как действовали мы. Вышли на рынок с прозрачной упаковкой. Идея была в том, чтобы человек сделал первую покупку, а потом следующую. Почему мы выбрали такую упаковку? Дело в том, что 70% покупателей считали категорию куриного мяса химической. Мы хотели показать, что у нас не такой продукт, но наша упаковка стала невидимкой на полке. Мы поняли ошибку, за две недели поменяли наклейку, за месяц в виде временного решения всю упаковку. А через несколько месяцев вышли с новым дизайном.
А вот в "Нашей Рябе" с момента указания собственника написать на упаковке "Без антибиотиков" до изменения прошло полгода. Это пример того, насколько сложно большой компании быстро развернуться. Но я о другом: мы делали то, что сложно скопировать. Потому что написать "Без антибиотиков" "Наша Ряба" могла бы за две недели (если бы была быстрой), это просто перепечатать пленку. Но сформированное к нам доверие, корпоративную культуру нельзя повторить. Люди откликались на то, какая у нас команда, кто находится за покупаемым ими продуктом.
Когда конкуренты вышли с такой же надписью, как у нас, но продажи не выросли, там провели опрос, почему так получилось. Оказалось, что потребители просто не верят написанному. Надпись есть, а доверия нет. Нельзя повторить ценности и искреннее отношение. Поэтому создавайте то, что скопировать нельзя.