"Логистика — перспективная сфера для карьеры", — Ирина Карасева, HR-директор компании SAT

Пандемия COVID-19, как молот — наковальню, ударила по традиционным формам человеческих отношений. В новых рабочих условиях оказались все направления бизнеса. Необходимо было организовать эффективную работу персонала как в отделениях компаний, так и в головных офисах на "удаленке". 

В интервью Delo.ua HR-директор Транспортной компании SAT Ирина Карасева делится опытом, как сохранить команду в условиях удаленной работы, рассказывает о методах HR-работы c большим коллективом, о том, как развивать персонал.

Вы работали в банковской сфере, сейчас — в логистике. В чем разница конкретно в вашей сфере, в HR? 

— У банка и у логистической компании разные потребности в кадрах. Банк, так или иначе, ищет людей, работающих в офисе, а логистической компании на 80% необходимы люди, которые занимаются профессиональным физическим трудом. "Синие воротнички", которые должны уметь обработать негабаритный груз. Погрузить рядом телевизор и металлический обогреватель так, чтобы все доехало в сохранности через Украину. Это особый талант, и чтобы его развить, требуется особое обучение. 

Особое, потому что по Zoom эти знания не передать, нужно показывать?

— Да, примерно так, поэтому отличия между сферами начинаются с момента поиска сотрудников: у банков свой канал поиска, у логистов — иной канал.

Общее то, что и там, и там — это забота о клиенте. В нашем случае такая забота проявляется как раз в умении физически сохранить ценные для клиента вещи, чему помогает наставничество. 

По Zoom сотрудников сети  мы не обучаем, а вот Tik-Tok — саму идею легкого обучающего ролика — используем. То есть буквально переводим 50-страничную инструкцию в удобный видеоформат. 

Сколько людей работает у вас в компании? 

— Порядка 1300 человек, не считая аутсорсинг.  

А сколько людей работает в HR? 

— В HR-направлении компании есть смежные функции, если их не учитывать — то 13 сотрудников. Вообще, HR-специалистов должно быть от 1% до 1,5% от общей численности. Это разные направления HR. Есть кадровики, которые занимаются "классической" работой: прием, перевод, увольнение, больничные, декреты. Каждый в среднем обрабатывает 650 сотрудников. Количество кадровиков прямо пропорционально зависит от численности и оборота персонала.

Далее — специалисты по компенсациям и льготам: это все, что касается вознаграждений, оплаты труда, мотивационных систем. 

Есть несколько направлений обучения: для массовых позиций — это именно обработка и сохранность грузов, тестирование.

Направление — развитие руководителей, усиление управленческих компетенций (организация, планирование, делегирование, контроль). Есть и совмещение — к примеру, человек, который отвечает за направление продаж, занимается видеомонтажом. 

Направление — развитие топ-менеджмента.

Направление — профессиональное обучение, например, новому законодательству для юристов и бухгалтеров. 

Внутренние коммуникации компании, включая совещания, каналы в соцсетях, рассылки и корпоративное издание.

Подбор и адаптация новых сотрудников. Топовые позиции я закрываю лично. 

  SAT исполнилось 19 лет, это серьезный срок для компании в Украине. А какой процент сотрудников можно назвать старожилами компании?  

— Мы как раз посвятили им сентябрьский номер — праздничный, к 19-летию. Когда проводила измерение, оказалось, что у нас порядка 120 человек, которые работают, в том числе и на массовых позициях, более 10 лет. 

Мы поговорили. Первое, что они сказали: компании можно доверять в части выплаты зарплаты. Второе, что есть возможность развития: если сотрудник результативный и желает развиваться, он получает благоприятные условия для построения карьеры. Среди этих 120 человек есть и транспортировщики, и операторы, и руководители отделений. 

И топ-менеджмент?

— В том числе топ-менеджеры и сотрудники главного офиса. Наш директор по производству построил карьеру внутри компании. Сначала руководитель отделения, потом руководитель дивизиона, а теперь возглавляет всю сеть. 

Вы ранее упоминали кадровый резерв. Как туда попасть, как вы его готовите и насколько это полезно — быть в кадровом резерве?  

— Кадровый резерв в целом нужен, чтобы быстро замещать позиции изнутри. Так более полезно для бизнеса, менее болезненно при потере сотрудника, меньше страдают процессы. 

Конечно, он работает не во всех случаях: если нужен новый опыт, берем извне. 

Как это вообще работает: сначала определяются ключевые позиции (директора, начальники отделов, руководители). В идеале у каждой такой позиции должен быть "бэкап" — человек, который подставит плечо и заменит функцию. Необязательно из-за ухода руководителя, это может быть декрет или больничный.

Мы смотрим на показатели работы сотрудников и отделения. Всегда есть люди, которые проявляют себя — стремятся к высоким результатам, ведут себя проактивно, выполняют цели. Когда появляются позиции, мы объявляем сначала внутренний конкурс и берем на заметку людей, которые активно заявляются. Сразу проводится глубинное интервью. Почему человек хочет быть руководителем? В моем опыте было такое, что сотрудник не хочет быть руководителем, ему не нужна эта ответственность, она его угнетает или напрягает. Ему интересно развиваться профессионально, потому что он хороший специалист и хочет развиваться как специалист, а не как менеджер.

Мы оцениваем управленческие компетенции по методике Хогана. Уже определили для себя ряд навыков, которые дают наибольший результат для конкретно нашего бизнеса — ответственность, амбициозность, ориентация на результат, чувствительность по отношению к людям. Проверяем каждого руководителя и потенциального руководителя. Это делает внешний подрядчик; компания выдает четкий результат для каждого тестируемого — какая компетенция развита, какая выше среднего, какую надо проработать. Понятно, что все зависит от функции. 

К примеру, коммуникативные навыки для аналитика не так важны, как аналитическое мышление. Или чувствительность к людям может не пригодиться в IT-сфере, а вот техническое мышление поможет в работе. Далее смотрим, что нужно самому человеку. Условный пример: есть продажник, у него должна быть склонность к коммуникации, эмпатичность и желание помочь. Мы получаем его профайл и показываем обратную связь: если ты хочешь быть руководителем, необходимо нарастить тут, тут и тут, чтобы занять данную позицию. Это можно сделать с помощью тренинга. Либо с помощью коллеги, который ярко демонстрирует данную компетенцию. "Просто попроси у него помочь и рассказать, как он это делает".

Мы воспитываем в кандидатах из резерва кросс-функциональный опыт, потому что необходимо знать, как работают другие подразделения и бизнес в других странах мира.

Иногда даже советуем послушать классическую музыку или прочесть книгу.

Процесс может занимать долгое время. В среднем, требуется год, чтобы развить в себе новую компетенцию. 

И какие книги советуете прочесть сотрудникам?

— "Карьера менеджера" Ли Якокка и Уильяма Новака. "45 татуировок менеджера" Максима Батырева. "Большая перемена" Константина Карского. Для переговорщиков — "Сначала скажи "нет" Джина Кэмпа.

А художественные? 

— Теодор Драйзер. Трилогия "Финансист" — must have. Я вообще люблю, когда люди читают. Это показатель. 

В SAT есть онлайн-академия. Как она функционирует?

— Онлайн-академия создавалась под потребности компании. Это было в начале карантина в прошлом году. Офлайн-тренинги отпали, а учиться надо было, к тому же компания как раз проходила сертификацию ISO. Сделали два канала в Telegram: один — "Онлайн-академия SAT", второй специализированно под сертификацию. В первый канал кроме обучения запускаем активности, объясняем ценности компании, инициируем опросы — важно, чтобы все были на одной волне. 

В SAT вы внедряете автоматизацию процессов, расскажите об этом, пожалуйста. Зачем вы это делаете и что именно применяете?

— Моя позиция простая: если можно сократить ручную работу, нужно ее сокращать. Меньше бумажек. Бюрократия может подавить любой бизнес. При этом, естественно, необходимо соблюдать законодательство, которое требует правильного оформления документов. Это первая причина внедрения нового программного обеспечения: сгладить необходимую бюрократию, сделать ее удобнее для исполнителя. 

Второй вопрос — человек, сотрудник компании, должен понимать свой вклад и свои слабые стороны. Например, чтобы груз своевременно приехал к клиенту, нужно наладить цепочку. Сотрудник вовремя принимает груз, правильно упаковывает и грузит, машина уезжает вовремя, в пути находится нужное время и вовремя прибывает в отделение. И вот отделение, допустим, в Херсоне, несет груз к машине 40 минут. А в Киеве, например, 20 минут. Что не так? В чем разница? Это вопрос к сотруднику или там машину негде ставить, поэтому долго?

Сводить все эти данные в стандартных таблицах долго и бесполезно. В итоге и сотруднику сложно понять, как работать лучше, и компания не получает информацию о работе отделения в онлайн-режиме.

Что мы сделали? Все эти показатели находятся в операционной системе. Мы их визуализировали. Теперь руководитель отделения заходит в программу и видит, условно, скорость выгрузки авто у себя в сравнении со 150 отделениями и общим целевым показателем. Мы со своей стороны видим также любые отклонения от общей системы.

Кроме того, мы запустили калькулятор, который прямо показывает связь выполнения плана с заработком. 

Давайте немного поговорим о Covid-19 и связанном с ним карантине и локдауне. У вас крупная компания с отделениями по всей стране. Как вы прошли и проходите эту ситуацию? 

— Тут нужно разделить главный офис и сеть отделений. Главный офис можно отправлять на удаленку. С сетью сложнее. Понятно, что с самого начала мы внедрили все правила: дистанция, перчатки, маска, антисептик. Однако необходимо постоянно взаимодействовать с сотрудниками. Для этого нужно использовать все возможные каналы коммуникаций — Viber, Zoom, Telegram, Facebook. Мы так и сделали: например, в группе в Facebook участвуют все сотрудники компании. Там постоянно обновляются новости: что мы делаем, как мы работаем, чем занимается каждое подразделение. Самое главное в HR — кроме, конечно, развития и заработной платы — это коммуникации. Нужно разговаривать с людьми, иначе, простите, что шутливо отвечу, они сами додумают, а вы же видите, как легко создаются теории заговора. 

Я вообще стараюсь чаще приезжать и работать вместе с людьми — с транспортировщиками, с операторами, чтобы они видели, что я есть, что со мной можно всегда поговорить. Иногда собираем смены — это около 120 человек — и спрашиваем: что вы хотите знать? Можете спросить так, можете написать по сети, если нет смартфона — вот ящик для записок. Постоянное взаимодействие с людьми снижает тревогу и дает понимание стабильности, а это важно. 

Насколько известно, у вас даже появился проект "Кино по пятницам", в котором сотрудники смотрели фильмы вместе.

— И не только "Кино по пятницам". Мы благодарим друг друга за пять вещей. Прилюдно благодарим себя — и это, кстати, дается куда сложнее, чем сказать спасибо кому-то. Обсуждаем "точки боли" — что происходит в компании, какие вопросы возникают, как это решать. 

Потому что нужно внимательно слушать человека. Желание помочь — вот что точно должно быть у HR. Желание помочь, неравнодушие к людям. А потом уже управленческие навыки. 

СПРАВКА

Ирина Карасева, образование высшее экономическое, "Экономика предприятия" (ДНУ). Опыт в HR: 16 лет. Управленческий опыт : 14 лет. В Транспортной компании SAT работает 2,5 года, до этого работала в банковской сфере (ПУМБ). Замужем, двое детей.

Транспортная компания SAT — логистическая компания, которая работает на рынке Украины 19 лет. Фокус — логистика для бизнеса. Сеть компании насчитывает более 160 отделений по всей Украине.